Виды менеджмента

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Общий или генеральный менеджмент - заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит-центров).

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (управление маркетингом, инновациями, персоналом:)

В любой организации общий и функциональный менеджмент (генералисты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их отношение и сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры организации.

Виды менеджмента определяются объектами управления в компании

Административный менеджмент - это разработка и принятие управленческих решений, распределение заданий между исполнителями и контроль их выполнения.

Инновационный (НТ) менеджмент - это организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распределением нововведений в соответствии с перспективными целями, НТ потенциалом организации и результатами маркетинговых исследований.

Производственный менеджмент - это организация и управление поставками материальных ресурсов, производством и его подготовкой с целью соблюдения установленной технологии и требований к качеству продукции.

Менеджмент персонала (морально - этический) - это организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулирования персонала, а также создание благоприятного климата в коллективе.

Экологический менеджмент - организация предупреждения, недопущения и установления последствий вредных воздействий производства на окружающую среду.

Инвестиционный менеджмент - это деятельность по выявлению наиболее приоритетных направлений вложения капитала или покупки собственности для извлечения доходов и др. выгод на основе финансовых расчетов эффективности проектов.

Творческий (креативный) менеджмент - это деятельность, основанная на стремлении реализовать опыт, знания, идеи, посредством организации НИОКР, производства, маркетинга.

Стратегический менеджмент - это обоснование и выбор перспективных целей и развития предприятия, повышение его конкурентоспособности, закрепление целей в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Антикризисное управление - деятельность по выявлению основных причин кризисных ситуаций в ходе функционирования хозяйственного субъекта, рисков, определяемых этими причинами и возможностей устранения или минимизации их воздействия с целью восстановления высоких темпов производства и развития на основе:

а) внедрения новых технологий;

б) анализа деятельности всех структурных подразделений;

в) обновление основного капитала предприятия

Регулирование банкротства гражданина. Становление и развитие института банкротства граждан в России.

Банкротство гражданина, не являющегося предпринимателем, представляет собой новый для российского законодательства институт. В большинстве правовых систем действуют нормы, регулирующие несостоятельность граждан. Действовавший ранее российский закон, как уже отмечалось, предусматривал возможность банкротства лишь гражданина, являющегося индивидуальным предпринимателем, никак не регламентируя особенности такого банкротства. А между тем институт банкротства гражданина рассматривается в развитых правовых системах как один из наиболее эффективных способов защиты граждан, попавших волею обстоятельств в тяжелое материальное положение, который позволяет в один момент очиститься от бремени долгов и начать все сначала. В положении должника с непосильным бременем обязательств может оказаться не только индивидуальный предприниматель, но и всякий гражданин, взявший займ у банка, купивший недвижимость или иной дорогостоящий товар в кредит и т.п. Именно поэтому в Федеральном законе "О несостоятельности (банкротстве)" специальная глава регламентирует особенности банкротства гражданина.

Основанием для признания гражданина банкротом признается неспособность исполнить денежные обязательства или уплатить налоги и иные обязательные платежи в связи с тем, что сумма имеющихся долгов превышает стоимость имущества гражданина. Дело о банкротстве гражданина будет возбуждаться арбитражным судом по заявлению как самого должника, так и его кредиторов. При осуществлении процедуры банкротства свои требования к гражданину смогут предъявить также кредиторы по обязательствам, связанным с возмещением вреда жизни и здоровью, взысканием алиментов и иным обязательствам личного характера. Но если даже такие требования не будут предъявлены, они, в отличие от других обязательств гражданина, сохранят свою силу и после окончания процедуры банкротства.

После завершения расчетов с кредиторами за счет выручки от продажи имущества гражданина, за исключением имущества, на которое в соответствии с процессуальным законодательством не может быть обращено взыскание[5], гражданин, признанный банкротом, освобождается от всех, в том числе оставшихся непогашенными, долгов.

Признание банкротом гражданина, являющегося индивидуальным предпринимателем, будет означать также, что утрачивает силу его государственная регистрация в качестве индивидуального предпринимателя и аннулируются выданные ему лицензии на осуществление отдельных видов предпринимательской деятельности.

Положения о банкротстве граждан, не являющихся индивидуальными предпринимателями, вызвали наибольшее количество возражений при принятии нового закона. Основной аргумент противников введения института банкротства граждан состоит в том, что это не соответствует Гражданскому кодексу РФ. В связи с этим следует отметить, что отсутствие в тексте ГК статьи, специально посвященной банкротству граждан, при наличии статей, регулирующих банкротство индивидуальных предпринимателей (ст.25) и юридических лиц (ст.65), вовсе не означает запрета на включение соответствующих норм в текст Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)".

Более того, реализация некоторых положений, содержащихся в Кодексе, на мой взгляд, в принципе невозможна без регулирования порядка признания граждан несостоятельными.

Прежде всего это касается норм, предусматривающих субсидиарную ответственность учредителей (участников) юридических лиц за доведение должника до банкротства (ст.56 и 105 ГК), а также положения об ответственности лиц, которые в силу закона или учредительных документов юридического лица выступают от его имени (п.3 ст.53 ГК). В подобных случаях размер ответственности граждан, не являющихся индивидуальными предпринимателями, может во много раз превысить стоимость их имущества, что будет иметь крайне негативные последствия как для самих граждан, так и для иных их кредиторов (к примеру, для их детей, получающих алименты). Такие же проблемы могут возникнуть и при реализации иных положений ГК, устанавливающих субсидиарную или солидарную ответственность физических лиц по долгам юридических лиц. Единственное решение этой проблемы - введение института банкротства граждан, не являющихся предпринимателями. Кроме того, с точки зрения защиты прав и законных интересов кредиторов невозможно объяснить, почему они вправе обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве индивидуального предпринимателя, не оплатившего небольшую партию переданного ему товара, и в то же время не могут добиться возбуждения дела о банкротстве бывшего руководителя банка, не возвратившего многомиллионные суммы займов.

У этой проблемы есть и другая сторона. Мировая практика исходит из того, что институт банкротства граждан (так называемое "потребительское" банкротство) является благом для добросовестных граждан, поскольку позволяет им в ходе одного процесса освободиться от долгов, предоставив для расчета с кредиторами свое имущество.

И тем не менее в соответствии со ст.185 Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)" положения о банкротстве граждан, не являющихся индивидуальными предпринимателями, вступят в силу лишь с момента введения в действие норм о банкротстве граждан, которые будут внесены в Гражданский кодекс. Дело в том, что в настоящее время лишь формируется служба судебных приставов-исполнителей, на плечи которых ляжет ответственность за исполнение решений арбитражных судов о банкротстве граждан. Однако данное обстоятельство не означает, что положения о банкротстве граждан, содержащиеся в главе IХ Федерального закона, вовсе не будут применяться до внесения соответствующих изменений в Кодекс. По правилам этой главы будет осуществляться банкротство индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств, что позволит приобрести определенную практику по исполнению судебных решений о банкротстве граждан.

Специфика разработки и реализации антикризисной инновационной стратегии.

Под стратегией понимают:

• последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

• перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

• долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

• взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Для инновационных организаций стратегия — это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных рисков проектов;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

Процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации;

2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной стратегии;

6. корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Виды организационных структур управления, принципы проектирования структуры управления организацией.

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий - основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий ис-полнигелю, который берет на себя ответсхвенносхъ за их выполнение.

Ответственность - это обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворигельное выполнение. Объем ответственности - одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Делегирование реализуется только в случае осознанного принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены.

В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов;

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоор-динированность различных видов деятельности;

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей;

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональные, дивизиональные и др. ОСУ.

Для расширения возможностей организаций быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

Существуют и другие классификации видов ОСУ. Рассмотрим некоторые виды ОСУ.

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широтах номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Позитив линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результатах деятельности своего подразделения.

Негатив линейной структуры управления:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная ОСУ включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением (см. рис. 3.4.):

Рис. 3.4. Схема линейно-штабной ОСУ

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ-менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу координации, отдела! координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

• возможность привлечения специалистов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

• тенденция к чрезмерной централизации;

• сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (см. рис. 3.5.):

Д - директор; ФР - функциональные руководители; И - исполнители

Рис 3.5. Схема функциональной ОСУ

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная ОСУ обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст-вуюших решений, программ, планов. Руководители функциональ-ных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и др.;

• построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная ОСУ (см. рис. 3.6) представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), кото-рый наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рис 3.6. Матричная ОСУ, ориентированная на продукт

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• развитие в работниках навыков в области принятия решений;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки структуры:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работах специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

• трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляю-шие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация см. рис. 3.7.), по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного подразделения контролируют деятельность функциональных служб по всем филиалам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Рис 3.7. Схема дивизиональной-штабной ОСУ по региональному принципу

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, рынок и потребителя.

Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСу.

Проблемах:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Рис. 3.8. Схема многомерного управления организацией

Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

• контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарно достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

• децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую свою индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает ОСУ, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департамен-тизации и выступает в рамках ОСУ.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Специалисты рекомендуют следующие принципы проектирования ОСУ:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

• уменьшение числа уровней управления;

• групповая организация труда как основа новой структуры управления;

• ориентация текущей работах, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

• создание условий для гибкой комплектации продукции;

• минимизация запасов;

• быстрая реакция на изменения;

• гибко переналаживаемое оборудование;

• высокая производительность и низкие затраты;

• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации и находиться в более тесной взаимосвязи с другими функциями менеджмента, например, с мотивацией.

Антикризисный PR: сущность, основные понятия и принципы.

Антикризисный PR — это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы.

Как уже ясно из определения термина, важнейшей задачей антикризисного PR является сохранение репутации компании. Нельзя допустить, чтобы компания потеряла лицо и доверие клиентов на долгие годы.

У антикризисного PR есть основные принципы, без которых любая кампания по спасению обречена на провал. Первое и основное — это честность и открытость. Компания должна честно признать свои проблемы. Рассказать о причинах их возникновения и о реальных мерах по преодолению трудностей. Таким образом можно избежать появления и раздувания негативных слухов, а также завоевать доверие общественности, пусть и сообщая о себе отрицательные факты. Но одной открытости недостаточно, необходимо предоставить реальные факты, аргументировать свои слова, убеждать в своем мнении, перетягивать на свою позицию. Необходимо как можно больше информации. То есть компания должна вести агрессивную PR-политику, если уж общественность узнала о проблемах, то все новости должна сообщать компания. Необходимо заполнить все информационное поле, исключая таким образом слухи. Со слухами же можно и нужно работать в Интернете в социальных группах, о чем речь пойдет чуть позже.

От лица компании во время кризиса должен выступать один человек, достаточно компетентный в своей области и занимающий в компании высокий пост. Он должен быть ознакомлен с PR-стратегией и четко ей следовать. Весь остальной персонал компании (в том числе напрямую контактирующий с клиентами) должен быть проинструктирован PR-отделом, а еще лучше, должен пройти тренинг с участием специалистов по PR. Нельзя допускать разногласий.

Антикризисный PR-специалист может столкнуться с таким явлением, как раздувание скандала в СМИ и в социальных медиа (слухи, «сарафанное радио»). Это неприятно, но это нормально, с этим нужно работать. Возможно, раздувание сыграет компании на руку, например, укрепив бренд, повысив узнаваемость марки. Конечно, при благополучном исходе дела.

Антикризисный PR можно условно разбить на внутренний и внешний. Просветительская работа среди персонала и сохранение лояльности сотрудников компании не менее важно, чем клиентов. Можно назвать это и инструментом, но я бы выделил в отдельное большое направление PR в Интернете, в данном случае антикризисный PR в Интернете. Интернет в данном случае самое опасное СМИ. Почему так? Во время кризиса (а тем более глобального финансового кризиса) люди не доверяют телевидению, а все новости читают или смотрят в Интернете. Таков менталитет. И еще больше люди доверяют якобы инсайдерской информации, исходящей от других пользователей Сети. В Интернете есть свои лидеры мнений, которые могут манипулировать информацией по своему усмотрению. Есть крупные проекты с собственной лояльной и доверяющей адиторией.

Слухи и новости в Интернете распространяются практически мгновенно.

А за любую PR-ошибку Интернет жестоко наказывает. Итак, в Интернете необходимо просчитывать каждый свой ход, учитывая огромную скорость распространения информации.

Однако другая сторона медали большой скорости — это и быстрое устаревание информации. Информационная подпитка должна быть постоянной, особенно в условиях кризиса.

Таким образом, компаниям сейчас в условиях кризиса необходимо реализовывать правильную PR-политику. Очень жаль, что есть компании, готовые пожертвовать PR одним из первых, как бесполезной статьей расходов. Эти компании жертвуют своей репутацией. А ведь именно репутация в долгосрочной перспективе определит, кто останется в игре, а кто нет.

Трудовые конфликты и пути их преодоления в кризисной ситуации.

Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Трудовой конфликт — более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он часто включает столкновение интересов. Например, забастовки или демонстрации могут сопровождаться требованиями не только повышения зарплаты, но и улучшения снабжения продовольствием, а иногда и политическими требованиями. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами.

Предмет трудового конфликта. В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, можно выделить три предмета конфликта.

Условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность).

Система распределения ресурсов (выплата зарплаты, распределение прибыли, участие работников в управлении капиталом, правила проведения приватизации и т.д.)

Выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты, погашение долгов).

Функции трудовых конфликтов.

Трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой — повышает сплоченность рабочих.

Трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива.

Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.

Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-политического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.

В широком плане предупреждению трудовых конфликтов способствует достижение общей стабилизации в стране. Снижение социальной напряженности возможно лишь при условии улучшения экономического положения страны, стабилизации политической системы, демократизации трудового законодательства, которое отражало бы интересы работающих и выполняло защитные функции. Если рассматривать забастовку как крайнюю форму трудового конфликта, то основными путями предупреждения забастовок могут быть следующие.

Создание экономических условий, обеспечивающих возможность удовлетворения интересов групп — потенциальных участников забастовок путем мобилизации их собственных усилий.

Создание работающего переговорного механизма между сторонами, причастными к забастовке.

Принятие более эффективного закона о разрешении трудовых конфликтов и норм, регулирующих отношения трудовых конфликтов, отношения трудовых коллективов с работодателем.

Содействие усилению роли независимых профсоюзов.

Основные пути разрешения трудовых конфликтов.

Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов является коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности сторон. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных конфликтов, намечать меры по их разрешению.

Конфликтные вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный или профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии.

Разрешению трудовых конфликтов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона.

Положительно зарекомендовало себя принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

Решения в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности.

Решение в менеджменте – это выбор альтернативы, концентрированное выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности, приводящий к конкретному выводу или к

необходимым действиям.

В менеджменте принятие решения – это систематизированный процесс, умение, развиваемое обучением и опытом. Управленческое решение может существенно влиять на жизнь многих людей. По крайней мере, на каждого, кто работает с принявшим то или иное решение. Моральная и материальная ответственность за принятое важное решение ложится тяжким бременем на менеджера. Особенно ярко это проявляется на высших уровнях управления организацией.

слишком опасно и дорого принимать непродуманные решения.

Каждая функция менеджмента связана с конкретными, жизненно важными решениями, например:

1. Планирование:

• Рассмотрев множество вариантов, определять миссию организации;

• Выбирать и сформировывать оптимальные цели;

• Отслеживать изменения в деловом и фоновом окружении и решать, как они отражаются или могут отразиться в будущем на деятельности организации;

2. Организация:

• Рационально структурировать деятельность организации и целесообразнее укрупнять блоки различных видов деятельности;

• Эффективно координировать функционирование этих блоков, чтобы решение осуществляли без противоречий и более гармонично;

• Оптимально решать проблемы делегирования полномочий на каждом уровне организации;

3. Мотивация:

• Определять потребности подчиненных;

• По мере возможности удовлетворять насущные потребности в процессе работы, направленной на достижение целей организации;

• Способствовать росту уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных;

4. Контроль:

• Стремиться ежедневно измерять результаты трудовой деятельности;

• Периодически осуществлять объективную оценку результатов деятельности каждого работника;

• Выявлять причины неудовлетворительных результатов и определять коррективы.

Основные требования к решениям:

1. Убедительность – подтверждение фактами, серьезными доводами, обоснованиями;

2. Любое решение должно быть личным решением, как менеджера, так и каждого исполнителя;

3. Ясность, точность, вразумительность – четкость формулировок;

4. Рассматривать организацию с позиции системного подхода;

5. Возможность реально воплотить решение в жизнь;

6. Учесть возможные последствия каждого управленческого решения для всех блоков организации;

7. Своевременность – реализовать в нужный момент или за определенный период времени;

8. Решение должно основываться не только на интуиции, но и на результатах логичного мыслительного процесса, методах менеджмента;

9. Предпочтительнее решение, основанное на знании и применении методов менеджмента, накопленном опыте, суждениях;

10. Принимающий решение не должен бояться инноваций, а должен уметь адаптироваться к новому и сложному;

11. Экономичность – дешевизна принятия и реализации решения;

12. Эффективность – степень достижения поставленных целей, результата в сопоставлении с затратами ресурсов.

Решения принимаются, как правило, в связи с возникновением проблемной ситуации, т.е. совокупности факторов и условий,

вызывающих появление проблемы. Решения _____имеют различную направленность, содержание и другие характеристики, поэтому их целесообразно классифицировать.

Термин «запрограммированные» заимствован из языка компьютерных технологий и характеризует решения в высшей степени структурированные, имеющие, как правило, ограниченное число альтернатив и выбор делают в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированный тип решений осуществляется, как правило, в новых проблемных ситуациях или сопряженных с неизвестными факторами с большим количеством альтернативных вариантов. Хотя на практике решения редко оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Чаще встречается их комбинация и принятие компромиссного решения.

По содержанию самыми сложными в большинстве случаев, являются социальные решения, т.к. социальный процесс – это совjкупность различных внутренне связанных между собой сложных явлений, складывающихся в логическую закономерную цепь , и определяющих развитие той или иной сферы внеэкономической, а именно социальной жизни коллектива организации. Социальные слои очень разнообразны, выделяются по одному или нескольким близким признакам дифференциации коллектива – престижу, уровню образования, оплате труда, ценностным ориентациям и т.д.

Если принятое социальное решение будет ошибочным, может возникнуть социальная напряженность – негативное общественное явление, зарождающееся вследствие рассогласования потребностей и интересов, ценностей и установок, норм и традиций коллектива социального взаимодействия.

Организационные решения принимаются постоянно, т.к. каждый менеджер должен сделать выбор, чтобы выполнить обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Цель организационного решения – обеспечение приближения к поставленным перед организацией задачам и их решение. Самым эффективным организационным решением будет выбор, который действительно возможно реализовать и он позволит внести наибольший вклад в достижение конечной цели организации.

Экономические решения тесно взаимосвязаны, прежде всего, с организационными решениями. Создание организации, ее развитие, расширение или ликвидация во многом зависят от принятых экономических решений. Постоянно возникают узкие операционные вопросы и проблемы внутрипроизводственного и внешнеэкономического характера, требующие немедленного экономического решения. Например, выбор сфер товарооборота, структуры рынка, основных его компонентов: цены, либерализации рынка, его реформирования; управления основными фонда-

ми, нематериальными активами, оборотными средствами, финансами.

Технологические решения имеют гораздо более широкое значение, чем традиционно считается, т.к. технология – это любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие, она включает в себя не только станки, машины, механизмы, инструменты, но и навыки работников и их знания. В организации необходимо постоянно принимать технологические решения, т.к. технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения.

Технологические решения влияют на эффективность всей деятельности организации, особенно если это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, генная инженерия и многое другое.

Например, верные технологические решения только в области современной информационной технологии способствовали совершенствованию обмена информацией в организации, использованию электронной почты, что существенно сокращает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров и т.д.

Инновационные решения особенно актуальны на новом сложном этапе реформирования экономики России, т.к. инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений, а при изменениях всегда возникают проблемы, требующие принятия инновационных решений, особенно необходимых в условиях конкуренции. Очень много проблем возникает при выходе на рынок технологий как результата инновационной деятельности организации например, при торговле патентами и лицензиями, выявлении организаций, заинтересованных в покупке патентов и лицензий, обеспечении патентной охраны результатов научных исследований и технических достижений. В международной торговле постоянно принимают инновационные решения, например, при заключении лицензионных соглашений, которые предусматривают комплексную передачу одного или нескольких патентов и связанного с ними «ноу–хау».

Менеджеры и руководители, выступающие в роли субъектов решения, ежедневно принимают самые разные по структурированности, содержанию, числу целей, продолжительности действия, глубине воздействия и направленности решения. Решения, принимаемые одним лицом, называются индивидуальными, для них характерен высокий уровень творчества, реализация новых идей и предложений. В большинстве случаев на такие решения затрачивают меньше времени, т.к. их не надо согласовывать на промежуточных этапах, но нередко они оказываются ошибочными, потому что в настоящее время проблемы организации становятся все более сложными и для их решения необходимы углубленные специализированные знания, а также всестороннее рассмотрение. Все это приводит к росту числа управленческих решений, принимаемых на основе обсуждения, посредством привлечения разных специалистов или создания специальных групп. Групповое принятие решений предпочтительнее индивидуального в связи с полным информационным обеспечением процесса принятия решения разными специалистами, обладающими конкретными разнообразными знаниями проблемы, требующей управленческого решения. Групповые решения, как правило, лучше, чем индивидуальные, воспринимаются коллективом, что способствует созданию оптимальной атмосферы сотрудничества, взаимодействия, сокращению ошибок и другим позитивным аспектам.

Но групповое принятие решения нередко сопровождается и негативными явлениями. Например, большими затратами рабочего времени, менее четкой персональной ответственностью за окончательно принятое решение, поэтому трудно установить автора неверного решения и т.д.

Таким образом, для принятия успешного решения проблем необходимо соблюдать следующие правила:

1. Своевременно заметить и акцентировать внимание на проблеме с тем, чтобы выяснить причины ее возникновения, всесторонне проанализировать ее и действительно иметь большое желание к решению проблемы;

2. Не тратить времени на лишние решения, не оказывающие влияния на повышение эффективности деятельности организации;

3. Не принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Привлекать к процессу принятия решения коллег, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом их квалификации и соответствия степени сложности проблемы, в случае необходимости обучать и не забывать награждать за успехи (если невозможно материально, то хотя бы морально);

5. Постоянно строго соблюдать этапы принятия решений и оценивать эффективность реализации решений.

Этапы принятия решений и оценка

их эффективности

Принятие решений в менеджменте является систематизированным процессом и своеобразным центром, вокруг которого происходит вся деятельность организации. Специалисты менеджмента рассматривают решения как продукт управленческого труда, а их принятие – как процесс глубокого оригинального мышления, при-

водимый к созданию этого продукта.

Принятие решений в организации отличается следующими особенностями:

1. Пониманием происходящего, как внутри организации, так в деловом и фоновом окружении;

2. Наличием четко поставленной цели;

3. Действиями, основанными на фактах и ценностях организации;

4. Процессом взаимодействия персонала организации;

5. Однозначным выбором альтернативы в рамках экономического, социального и политического состояния внутренней и внешней среды;

6. Важнейшей частью общего процесса управления;

7. Заслуживающей внимания составляющей ежедневной работы менеджера;

8. Неизбежной, имеющей особое значение частью для выполнения всех функций менеджмента.

Осуществляется принятие решений менеджерами различных уровней и носит сугубо формализованный характер, т.к. касается не только одного человека (хотя и это важно), но и подразделения или даже всей организации.

Принятие решений, как правило, завершается выбором альтернативы, выполняемым менеджером в рамках своих полномочий единолично или с привлечением специалистов.

В организации при решении проблемы выделяют два уровня решений:

1. Индивидуальный (решение на уровне индивида);

2. Организационный (решение на уровне организации). Российские теоретики менеджмента рассматривают четыре модели принятия решений в зависимости от того, как интерпретируется и воспринимается процесс принятия решений на индивидуальном или организационном уровне:

1. Рациональная модель – организационная максимизация, предполагающая выбор альтернативы, максимально выгодной, прежде всего, для организации в целом.

В рамках этой модели необходима конкретная формулировка проблемы, скрупулезный поиск альтернативных вариантов, тщательный подбор и основательный анализ достоверной информации. В начале процесса, как правило, устанавливаются оценочные критерии. 2. Модель «организационно ограниченной рациональности» -

удовлетворенность организации при минимуме усилий со стороны персонала этой организации.

3. Модель «личностно-ограниченной рациональности» - удовлетворенность индивида, а не максимизация при достижении цели.

4. Политическая модель – индивидуальная максимизация организационных решений, преследующая, прежде всего, реализацию индивидуальных интересов кого-либо из персонала, а не организации в целом (например, обладание властью).

Принятие решения в менеджменте представляет собой разрешение противоречия между целью и ситуацией, практическое решение проблемы, приближение ситуации к цели.

Для рационального решения проблем необходимо соблюдать определенную последовательность взаимосвязанных этапов, т.к. почти всегда происходит совокупность выборов, а не единичные решения.

Конкретное число этапов и их последовательность зависят от определенной проблемы, а в общем виде (они представлены на рис.5.2)

Первый этап. Диагностика сложной проблемы начинается с выявления и осознания симптомов затруднений или имеющихся возможностей, т.к. полный диагноз осуществляется, как правило, в двух различных ситуациях рассмотрения проблемы:

1. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, проблемой является то, что должно было произойти, но не произошло (ожидали реализовать определенный объем товара, но не реализовали или выручка от реализации оказалась значительно ниже предполагаемой).

2. Проблемой считается также потенциальная возможность. Например, энергичный поиск способов повышения эффективности деятельности конкретного подразделения в той ситуации, когда дела идут хорошо, но осознается проблема возможности их улучшения. В этом случае решением проблемы будет использование осознанных возможностей. Например, решение управляющего маркетингом может повлиять на улучшение работы управляющего по сбыту и любого другого сотрудника организации.

Второй этап. Установление и осознание симптомов помогает диагностировать проблему в общем виде, способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать на каждом этапе рационального решения проблем.

Третий этап – сбор релевантной информации и ее отделение от неуместной (см. рис. 5.3).

Релевантная информация для принятия решения – это информация, отбираемая под конкретную задачу, исполнителя, цель и период времени.

Для изучения и анализа причин появления проблемы необходима как внутренняя информация, так и информация о внешнем окружении. Ее можно собирать различными способами, например, формально – проводить компьютерный анализ различных статистических отчетов, интервьюирование, приглашать консультантов по вопросам менеджмента. А можно и не формально – посредством личных наблюдений и доверительных бесед о сложившейся ситуации с работниками. Эффективность решения во многом зависит от

умения менеджера работать с информацией и не увлекаться ее количеством, т.к. увеличивается опасность изучения путающей информации.

В ходе сбора и изучения информации важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь акцентировать внимание только на релевантной информации.

Четвертый этап. Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять нужные варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации, а также ограничений вне ее, которые могут

изменятся в зависимости от эрудиции и авторитета конкретного менеджера или ситуации.

Существуют и общие ограничения, например: • законы, кодексы, приказы, постановления и т.д.;

• правила деловой этики;

• дефицит финансов;

• отсутствие специалистов нужной квалификации;

• недостаток технологического оборудования и невозможность

его приобретения по доступной цене;

• неблагоприятная и обострившаяся конкуренция;

• непредвиденные трудности с рекламой.

Наряду с ограничениями большое значение имеет верное определение критериев – стандартов, по которым надо будет оценивать альтернативы, выбранные из составленного списка всех альтернатив.

Пятый этап. Оценка альтернатив начинается с выявления:

• достоинств в настоящее время и в обозримом будущем;

• недостатков сейчас и в перспективе;

• возможных последствий, желательно в денежном выражении;

• степени неопределенности и риска.

Шестой этап. Составление списка всех альтернатив оптимального решения проблемы.

Седьмой этап. Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допущенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затруднительным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

Восьмой этап. Окончательное принятие решения из множества допустимых должно осуществляться с использованием MIS и DSS и прежде всего с учетом важности целей и социальных, организационных, экономических, технологических, инновационных и других последствий для организации. В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

После окончательного принятия решений наступает ответственный период реализации, а затем оценки их эффективности Для успешной реализации любого решения автор решения должен убедительно доказать исполнителям, что его выбор сделан в интересах не только всей организации, но и каждого работника персонально.

Чем полнее ему поверят, тем оптимальнее будет осуществляться реализация решения, а еще лучше, если будут приведены в действие все функции менеджмента, особенно организация, мотивация и контроль, а также обратная связь.

Реализация решения не будет завершенной, пока через систему обратной связи не получено сообщение о его претворении в жизнь исполнителями. Важно, чтобы менеджер, принявший решение, точно знал результат его выбора. Однако в условиях риска вероятность желаемого результата можно прогнозировать с определенной степенью достоверности, неопределенности и вероятности.

Любое важное решение сопряжено с компромиссами, побочными последствиями и негативными эффектами, значимость которых менеджер должен сопоставить с преимуществами. Сложное судьбоносное решение всегда сопровождается многочисленными организациями. Опытный менеджер должен понимать взаимозависимость решений, выбирать альтернативы, вносящие наибольший вклад в общее дело достижения целей организации и уметь оценивать эффективность принятых решений. От методов оценки эффективности принятых решений зависит исход всего дела.

Оценка эффективности принятых решений – это сопоставление выгоды с затратами.

Одним из методов оценки эффективности принятых решений

является графический метод. При первом варианте график показывает, что выгода от реализации решения равна затратам, при втором – затраты после определенной точки превышают выгоду, при третьем – самом успешном – выгода очень скоро начинает превышать затраты.

Для углубленной оценки эффективности принятых решений можно использовать следующие методы: 1. Основного массива – не сплошного наблюдения, при котором более серьезному обследованию подвергаются самые существенные факторы;

2. Непрерывной инвентаризации – получение ряда дополнительных характеристик, отсутствующих в официальной информации;

3. Методы, разработанные К. Пирсоном, – способ нахождения параметров распределения по выборочным значениям. Этот метод при довольно общих условиях дает достаточно состоятельные оценки;

4. Наименьших квадратов:

• одношаговый;

• двухшаговый;

• трехшаговый;

5. Многие другие.

При оценке эффективности принятых решений специалисты рекомендуют:

1. Исходить из конкретно – реалистических условий;

2. Скрупулезно учитывать не только расходы, но и доходы.

Большинство управленческих решений с финансовой точки зрения связано, как утверждают опытные менеджеры, с «чистыми денежными потоками» за каждый период времени;

3. Использовать такой общеизвестный прием как дисконтирование, так как из–за инфляции деньги сегодня стоят дороже, чем завтра, поэтому будущие расходы надо умножать на коэффициенты дисконтирования, обратно пропорциональными темпу изменения стоимости денег;

4. Определять коммерческую эффективность соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих определенную норму доходности;

5. Рассматривать социальные, экологические и другие результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, как дополнительные показатели эффективности;

6. Учитывать влияние валютного курса на эффективность принятых решений. Чтобы оптимально выполнить рекомендации специалистов, необходимо соблюдать принципы управления персоналом.

Таким образом, решения в менеджменте – это вариант разрешения, ликвидации проблемы. При подготовке, принятии и реализации решения необходимо предвидеть последствия и возможность его отмены. Решение может быть отменено в связи с переориентацией аспектов деятельности организации или некачественной подготовки самого решения.

В зависимости от показателей регламентации сроков, самостоятельности действий исполнителей решения классифицируются на:

• регламентирующие – полностью предопределяют срок и работу исполнителей, от которых требуется полная подчиненность;

• ориентирующие – четко формулируют только главные, основные аспекты работы, неважные вопросы могут находиться в компетенции исполнителей;

• рекомендующие – лишь внешне очертаны, а все остальное

доверяется исполнителям.

Следует верно выбирать форму реализации управленческого решения: убеждение, разъяснение, наставление, сообщение, личный пример, совет, предписание, принуждение и т.д.

Эффективным считают решение, если:

1. Оно исходит из реальных целей;

2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы;

3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации;

4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации;

5. Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы;

6. Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении;

7. Оно дает возможность осуществлять верификацию и контроль исполнения.

Для оценки эффективности решений в менеджменте сопоставляют результаты (эффект) и затраты, необходимые для достижения этих результатов.

Банкротство индивидуального предпринимателя.

Банкротство индивидуального предпринимателя регулируется ст. 25 ГК РФ и непосредственно Законом о Банкротстве (параграф 2, главы 9).

Итак, статья 25 ГК РФ посвящена несостоятельности (банкротству) индивидуального предпринимателя. В ней предусмотрены условия, порядок и последствия признания индивидуального предпринимателя несостоятельным (банкротом).

Индивидуальный предприниматель признается банкротом, если по своему имущественному положению он не в состоянии удовлетворить требования кредиторов. Имеются в виду требования, которые связаны с его предпринимательской деятельностью. При осуществлении процедуры признания банкротом к гражданину должны быть предъявлены все требования по обязательствам, связанным с его предпринимательской деятельностью, одновременно могут быть заявлены и требования по другим обязательствам (о взыскании алиментов, возмещении причиненного вреда, по оплате коммунальных услуг и т. п.). Заявленные требования кредиторов удовлетворяются за счет принадлежащего индивидуальному предпринимателю имущества, на которое может быть обращено взыскание, в порядке очередности. Установлено пять очередей: в первую очередь удовлетворяются требования граждан, связанные с возмещением вреда, причиненного жизни и здоровью. Поскольку, как правило, такие выплаты носят повременный характер, соответствующие суммы должны быть капитализированы в страховой компании. В первую очередь удовлетворяются также требования о взыскании алиментов; во вторую очередь должны быть произведены расчеты с лицами, работающими у индивидуального предпринимателя по трудовому договору (контракту), а также выплачено вознаграждение по авторским договорам; в третью очередь удовлетворяются требования кредиторов, обеспеченные залогом принадлежащего индивидуальному предпринимателю имущества; в четвертую очередь погашается задолженность по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды и, наконец, в пятую очередь производятся расчеты со всеми остальными кредиторами. Приведенная очередность совпадает с той, которая установлена для погашения долгов при банкротстве юридического лица.

После завершения расчетов по заявленным требованиям гражданин освобождается от исполнения всех оставшихся обязательств, связанных с предпринимательской деятельностью, независимо от того, были заявлены такие обязательства или нет. Что касается обязательств, не связанных с его предпринимательской деятельностью, то погашаются лишь заявленные и учтенные требования. Особенность последствий признания банкротом индивидуального предпринимателя в отличие от банкротства юридического лица состоит в том, что кредиторы по обязательствам, не связанным с предпринимательской деятельностью, которые не предъявили свои требования до признания его банкротом, сохраняют право на их предъявление и после завершения процедуры банкротства. Кроме того, не погашаются требования граждан о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также иные требования личного характера, независимо от того, были они заявлены при процедуре банкротства или нет.

Индивидуальный предприниматель признается несостоятельным (банкротом) по решению суда. Он может также по согласованию с кредиторами добровольно (без решения суда) объявить себя банкротом.

Основания и порядок признания индивидуального предпринимателя банкротом устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве).

Итак, в соответствии с Законом, основанием признания индивидуального предпринимателя банкротом является его неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Заявление о признании индивидуального предпринимателя банкротом может быть подано должником - индивидуальным предпринимателем, кредитором по обязательствам, связанным с предпринимательской деятельностью, налоговыми и иными уполномоченными органами по требованиям по обязательным платежам, а также прокурором. При применении процедур банкротства индивидуального предпринимателя его кредиторы по обязательствам, не связанным с предпринимательской деятельностью, а также кредиторы по требованиям личного характера вправе также предъявить свои требования.

Необходимо отметить, что с момента принятия арбитражным судом решения о признании индивидуального предпринимателя банкротом и об открытии конкурсного производства утрачивает силу его государственная регистрация в качестве индивидуального предпринимателя, а также аннулируются выданные ему лицензии на осуществление отдельных видов предпринимательской деятельности.

Последствием банкротства является и то, что индивидуальный предприниматель, признанный банкротом, не может быть зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя в течение одного года с момента признания его банкротом. Арбитражный суд направляет копию решения о признании индивидуального предпринимателя банкротом и об открытии конкурсного производства в орган, зарегистрировавший гражданина в качестве индивидуального предпринимателя.

Арбитражный управляющий: требования к кандидатуре, права и обязанности, ответственность. Вознаграждение арбитражного управляющего

В соответствии с Законом арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который соответствует следующим требованиям:

• субъект профессиональной деятельности, занимается частной практикой (до 01.01.2010 г. индивидуальный предприниматель);

• членство в одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

• наличие высшего профессионального образования;

• наличие стажа работы на руководящих должностях не менее чем год и стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем шесть месяцев или стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем два года;

• сдача теоретического экзамена по программе подготовки арбитражных управляющих;

• отсутствие наказания в виде дисквалификации за совершение административного правонарушения либо в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью за совершение преступления;

Кроме того, арбитражный управляющий должен имеет два договора страхования ответственности: один - постоянно, на минимальную сумму в три миллиона рублей, и второй, который он должен заключить при назначении на процедуру банкротства и размер которого зависит от величины активов должника:

• три процента балансовой стоимости активов должника, превышающей сто миллионов рублей, при балансовой стоимости активов должника от ста до трехсот миллионов рублей;

• шесть миллионов рублей и два процента балансовой стоимости активов должника, превышающей триста миллионов рублей, при балансовой стоимости активов должника от трехсот миллионов рублей до одного миллиарда рублей;

• двадцать миллионов рублей и один процент балансовой стоимости активов должника, превышающей один миллиард рублей, при балансовой стоимости активов должника более чем один миллиард рублей.

Арбитражный управляющий в деле о банкротстве имеет право:

• созывать собрание кредиторов;

• созывать комитет кредиторов;

• обращаться в арбитражный суд с заявлениями и ходатайствами;

• получать вознаграждение;

• привлекать для обеспечения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности за счет средств должника;

• запрашивать необходимые сведения о должнике, принадлежащем ему имуществе, в том числе об имущественных правах, и об обязательствах должника у физических лиц, юридических лиц, государственных органов и органов местного самоуправления;

• подать в арбитражный суд заявление об освобождении от исполнения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве.

Арбитражный управляющий в деле о банкротстве обязан:

• принимать меры по защите имущества должника;

• анализировать финансовое состояние должника и результаты его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности;

• вести реестр требований, кредиторов;

• предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования;

• в случае выявления признаков административных правонарушений и (или) преступлений сообщать о них в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях;

• предоставлять собранию кредиторов информацию о сделках и действиях, которые влекут или могут повлечь за собой гражданскую ответственность третьих лиц;

• разумно и обоснованно осуществлять расходы, связанные с исполнением возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве;

• выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства в порядке, установленном федеральными стандартами, и сообщать о них лицам, участвующим в деле о банкротстве, в саморегулируемую организацию, членом которой является арбитражный управляющий, собранию кредиторов и в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях;

• иные установленные Законом функции.

• Арбитражный управляющий имеет право на вознаграждение в деле о банкротстве, а также на возмещение в полном объеме расходов, фактически понесенных им при исполнении возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве. Вознаграждение выплачивается арбитражному управляющему за счет средств должника и состоит из фиксированной суммы и суммы процентов.

• Размер фиксированной суммы такого вознаграждения составляет для:

• временного управляющего - тридцать тысяч рублей в месяц;

• административного управляющего - пятнадцать тысяч рублей в месяц;

• внешнего управляющего - сорок пять тысяч рублей в месяц;

• конкурсного управляющего - тридцать тысяч рублей в месяц.

• Дополнительное вознаграждение выплачивается арбитражному управляющему за счет средств кредиторов, принявших решение об установлении дополнительного вознаграждения, или причитающихся им платежей в счет погашения их требований.

Отраслевое позиционирование фирмы.

Следуя логике процедур стратегического планирования, после выбора целевых сегментов (не путать с целевыми аудиториями!), в процессе которого определяются группы самых привлекательных потребителей, и после определения основного конкурентного преимущества, посредством которого привлекаются потенциальные потребители, необходимо сформулировать концепцию своего позиционирования товара или торговой марки. Это и есть триединство: целевые сегменты — конкурентное преимущество — позиционирование. Это не догмат — логика, проверенная победителями.

Позиционирование является неотъемлемой частью любой успешной маркетинговой стратегии, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе за умы и кошельки потребителей. Успех стратегии в большой мере зависит от качества принятого решения в части формулирования позиционирования, а позже — от убеждения целевых потребителей в своих конкурентных преимуществах и их демонстрирования.

C постулатом о необходимости отличия от конкурентов, как базовой составляющей рыночной стратегии, согласны абсолютно все гуру маркетинга. На эту тему есть хорошее высказывание известного маркетолога Майкла Портера¹: «Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган».

Таким образом, вводя новый термин в маркетинг, Траут сделал аксиоматичное утверждение, что в современном бизнесе успех стратегии маркетинга основан на нахождении способа отличаться от множества конкурентов, чтобы торговая марка имела четкую позицию (отстройку) по каким-нибудь ведущим атрибутам.

позиционирование — это то, чем, по мнению потребителей (актуальных и потенциальных), торговая марка (товар) отличается от конкурентов.

позиционирования. Это “целенаправленно или стихийно сформированное в сознании потребителей и целевых аудиторий (не потребителей) представление о рыночных позициях торговых марок; позиционирование формируется потребителями на основании воспринимаемых уникальных или ключевых конкурентных преимуществ, а целевыми аудиториями (не потребителями) на основании воспринимаемого набора приоритетных атрибутов”.

Технология позиционирования совсем не секретна, “но пока она еще не стала общедоступной методикой”. Сформулирую своеобразную блочную технологическую цепочку позиционирования.

Сначала нужно изучить конкурентное поле и понять, что творится в голове у потребителя. Затем предстоит выявить, есть ли торговая марка, “владеющая умами”. Выясняя, что по-настоящему важно для потребителя и представителей целевых аудиторий, можно найти ключевую идею преимущества своего товара или услуги — отличие от конкурента. Найдя отличительное конкурентное преимущество, необходимо подкрепить его аргументами, убедительно доказывающими потребителям (и целевым аудиториям), что заявление о преимуществах вашего товара не голословно. Дальше необходимо кропотливо, последовательно доносить и закладывать эту идею в голову реципиента. И не забывайте о том, что необходимо через обратную связь контролировать позиционирование и вносить требуемые корректировки.

Следуйте золотому правилу: “неважно, что вы делаете с товаром, важно, что вы делаете с сознанием человека”. Главное — это не знать своего потребителя досконально, но уметь сформировать в его голове знание о том, чем вы отличаетесь от других.

Процедура комплекса позиционирования принципиально не отличается от циклов маркетинга и управления. В каждом из них присутствуют этапы разработки и планирования, внедрения и управления, анализа результатов и внесения изменений в планы. Я выделяю пять главных компонентов комплекса позиционирования:

• определение конкурентоспособного (выгодного) позиционирования с учетом целевых сегментов и целевых аудиторий;

• формулирование доказательств, аргументов, доводов, известность которых делает любое оспаривание позиционирования неразумным;

• обеспечение комплекса маркетинговых и массовых коммуникаций с учетом целевых сегментов и целевых аудиторий;

• определение единой методики проведения сбора и регистрации информации о мнениях представителей целевых сегментов и целевых аудиторий о позиционировании и изменения в отношении к конкурентным преимуществам и набору приоритетных атрибутов.

• мониторинг позиционирования и внесение изменений (корректировка).

Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

· Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.

· Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения.

· Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.

· Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании.

· Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т.п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т.е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Кризисы в больших экономических системах и причины их возникновения. Современный глобальный экономический кризис.

Отсутствует единая точка зрения относительно причин экономических кризисов. Они, как правило, различаются в зависимости от периода их возникновения и страны развертывания кризисных процессов. Например, одной из самых распространенных причин экономических кризисов является научно-технический прогресс. Активная часть основного капитала устаревала в течение 10–12 лет. Это требовало ее обновления, что служило предпосылкой экономического роста. Последующие сокращения циклов (с 10–11 лет в XIX в. до 7–8 лет в предвоенные и 4–5 лет в послевоенные годы XX в.) связываются с уменьшением сроков обновления основного капитала под влиянием НТП в современном мире.

К. Маркс полагал, что причины цикличности капиталистического воспроизводства – в самой природе капитализма, непосредственно в противоречиях между собственниками средств производства и наемными работниками.

Представители неоклассической школы видят различные предпосылки кризисов в экономике,не связывая их с противоречиями между собственниками средств производства и наемными рабочими.

Последовательной представительницей теории недопотребления была Джоан Робинсон, лидер левого кейнсианства. Лекарством от кризисов считалось стимулирование потребления.

Ближе к позиции К.Маркса экономисты, полагающие, что причина кризисов – отсутствие правильных пропорций между отраслями, хозяйствующими субъектами.

Теория неравновесия сочетается с теорией кризисов как порождения внешних условий – политических, демографических, природных. Ф. фон Хайек считал, что кризисы перепроизводства возникают изза избыточного финансирования со стороны государства.

Согласно психологической теории кризиса И. Шумпетера, на каждой фазе экономического цикла у населения формируется свое отношение к инвестициям.

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд концепций экономических циклов. П. Самуэльсон, например, отмечает следующие: денежную теорию, которая выделяет в качестве причины цикла экспансию банковского кредита; теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (И. А. Шумпетер, Х. Хансен); психологическую теорию, трактующую фазы циклов как следствие пессимистического и оптимистического настроения у людей (А. С. Пигу); теорию недопотребления, согласно которой циклы возникают при слишком большой доле дохода, идущей на сбережения, по сравнению с потреблением (Д. А. Гобсон, Р. Фостер и др.); теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что источником спада может стать в большей степени излишнее, чем малое вложение средств (Ф. Хайек, Л. Мизес и др.); теорию солнечных пятен – погоды, урожая (У. С. Джевонс).

Заслуживает внимания точка зрения ряда отечественных ученых-экономистов, которые выделяют три этапа в изменении взглядов на экономические циклы.

Первый этап охватывает период с начала XVIII в. до середины 1930-х гг. XX. Тогда доминировали концепции, утверждающие, что кризисы в экономике или вообще не возникают в условиях рынка (Дж. С. Милль, Ж.Б. Сэй, Д. Рикардо), либо возникают случайно и рыночная экономика способна самостоятельно их преодолевать (Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертус, К. Каутский).

Второй этап охватывает период с середины 1930-х до середины 1960-х гг. Выделение этого периода связано с исследованиями Дж. М. Кейнса и с его выводом о том, что капиталистический рынок содержит различные виды монополий и может включать разную степень воздействия государства.

Как средство наиболее безболезненного выхода из кризиса Дж. М. Кейнс предложил обеспечить обязательное государственное регулирование экономики.

Третий этап продолжается с середины 1960-х г. до настоящего времени.

Особенности данного периода.

1. Большое внимание уделяется разграничению экзогенных (внутренних) и эндогенных (внешних) причин цикличности рыночной экономики, причем именно эндогенным факторам стало уделяться преимущественное внимание.

2. Определилась позиция ряда ученыхэкономистов, согласно которой государство в развитых странах далеко не всегда стремится к антикризисному регулированию, сглаживанию циклических колебаний и к стабилизации экономического равновесия, а провоцирует и поддерживает цикличность.

Практически все предлагаемые сейчас версии происхождения современного экономического кризиса сводят его либо к чисто экономическим причинам (плохой менеджмент крупнейших инвестиционных банков, отсутствие грамотного государственного регулирования банковской деятельности даже в наиболее развитых странах) либо к политическим причинам – чрезмерный траты США на поддержание политической стабильности, невозможность даже для такой экономики, как экономика США, взять на себя ответственность за поддержание стабильности мировой экономики в целом, что конечно является уже не экономическим, а политическим вопросом. Мы предлагаем рассмотреть ещё один аспект кризиса, практически не затронутый в современной экспертном дискурсе. Речь идёт о семиотических аспектах кризиса, прежде всего о семиотической функции денег и связи этой функции с политической системой общества. В экономической теории проблемы, связанные с теорией денег всегда занимали чрезвычайно почётное место. Трудно вспомнит действительно крупного экономиста XX века, который не написал бы чего-нибудь достаточно серьёзного и объёмного по этому вопросу. Здесь отметились и Кейнс, и фон Хайек, и Гэлбрайт, и многое другие.

Несмотря на необъятное количество публикаций, посвященных этому важнейшему аспекту экономической теории, несколько очень простых вопросов так и остались совершенно непрояснёнными. При всём богатстве идей современная экономическая теория практически не пытается получить ответ на очень простой вопрос – каким именно образом заимствование денег в долг увеличивает общих объём денежной массы. Конечно, существует множество формальных описаний этого феномена, но дело, на наш взгляд, не в предоставлении формального описания, а в построении некоей конкретной модели того, как заимствование денег приводит к увеличению их общего количества.

Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы.

Анализ и диагностика внутрифирменной среды.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании". 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;

• Economy - экономика;

• Technology - технология;

• Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)". 

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

• ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

• СИЛА - СЛАБОСТЬ,

• ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

 Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2 

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.

Стратегический анализ конкурентоспособности компании.

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

· Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.

· Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения.

· Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.

· Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании.

· Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т.п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т.е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Антикризисное управление в больших экономических системах и на микроэкономическом уровне

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

- главной целью его [антикризисного управления] является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

- в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других текущих проблем фирмы;

- главное в антикризисном управлении - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

- антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями

Диагностика кризиса организации как неотъемлемый элемент антикризисного консалтинга. Методы прогнозирования банкротства.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Система несостоятельности США

В Соединенных Штатах Америки термин «банкротство» используется для описания всех видов несостоятельности, включая компромиссное (мировое) соглашение и процедуры по оздоровлению должника. Процедуры банкротства США, а также права и обязанности компании в отношении ее активов регулируются федеральными законами. Особенностью системы несостоятельности США является наличие специализированных судов по вопросам банкротства,

которые составляют часть федеральной судебной системы.

Банкротство в Соединенных Штатах – обыденное явление. В среднем в год здесь происходит 1,3 млн. банкротств. Приблизительно 1,25 млн. случаев – это то, что в Америке называют «потребительским банкротством», когда физические лица разоряются из-за высокого уровня личных долгов, а не из-за проблем самого предприятия. С учетом этой статистики более четверти американцев могут в определенный период своей жизни оказаться банкротами. Американские адвокаты по делам о банкротстве всю вину за это обычно возлагают на банки и компании, работающие с кредитными карточками, обвиняя их в том, что они слишком быстро выдают кредиты людям, которые не в состоянии эти кредиты погасить.

Следующей отличительной особенностью законодательства о банкротстве Америки является наличие возможности у предприятия обратиться в суд за защитой от кредиторов в соответствии с Главой 11 Кодекса о банкротстве. Как только такое заявление поступает в суд, кредиторы автоматически лишаются права предпринимать какие-либо действия против организации или ее имущества, и все уже начавшиеся действия также автоматически останавливаются. На имущество организации не может быть наложен арест. Такую ситуацию американцы называют «автоматической остановкой». Эта процедура очень важна, так как она не дает возможности одним кредиторам получить преимущества перед другими, и позволяет директорам продолжить работу предприятия без давления со стороны кредиторов и вести поиск путей по решению финансовых проблем. Автоматическая остановка вступает в силу с момента подачи заявления в суд. Кредиторы, которые нарушают условия автоматической остановки, признаются виновными в нарушении постановлений суда, даже если они не знали о том, что обращение было подано.

Представители американских судов считают, что действие решений американского суда распространяется за пределы границ США. Если кто-то является кредитором американской компании, которая начала процедуры финансового оздоровления в связи с банкротством, американский судья по банкротству будет считать, что это лицо подпадает под действие автоматической остановки и не имеет право предпринимать какие-либо действия против имущества компании в любой стране мира. Возможно, этот человек или фирма посчитает, что, в конце концов, американские суды не могут помешать осуществлению коммерческих операций в других странах. Этот человек будет абсолютно прав, но если он всетаки решит проигнорировать решение американского суда по банкротству, ему следует убедиться, что в дальнейшем у него

никогда не возникнет необходимости посещать Соединенные Штаты, осуществлять сделки в Соединенных Штатах или где бы то ни было в мире, где на его имущество или на активы

может быть наложен арест. Заявление в суд по банкротству о проведении процедуры оздоровления (реорганизации) несостоятельного предприятия в соответствии с Главой 11 подается директорами должника. Если кредиторы неплатежеспособного должника обращаются с заявлением в суд о возбуждении дела о банкротстве и ликвидации должника в соответствии с Главой 7, то руководство должника может тут же обратиться в суд с заявлением о назначении процедуры реорганизации в соответствии с Главой 11.Многие руководители предпочитают подавать заявления в соответствии с условиями Главы 11, а не 7. Причина проста: гораздо престижнее заявить, что ты пытаешься реорганизовать предприятие, чем признать, что оно абсолютно несостоятельно. Судьи и адвокаты, работающие по данному банкротству, часто быстро приходят к выводу, что шансов на оздоровление предприятия нет, и начинают процедуры лик-

видации в соответствии с Главой 7. Если по данному предприятию подано обращение в суд

по банкротству в соответствии с Главой 11, это вовсе не означает начала реализации плана по оздоровлению предприятия.

Это свидетельствует о том, что предприятию разрешили подать заявление в соответствии с Главой 11; перед предприятием все еще стоит задача убедить судью, что оздоровление возможно, и представить план оздоровления своим кредиторам. Подача заявления в соответствии с Главой 11 не означает, что руководители предприятия теряют над ним контроль.

В абсолютном большинстве случаев лица, которые управляли предприятием до наступления банкротства, продолжают его контролировать на протяжении всей процедуры реорганизации. Американцы используют выражение «должник во владении» для описания предприятия, которое продолжает контролировать свои дела в соответствии с условиями банкротства по Главе 11.

Многие банки в США часто предпочитают предоставить кредит предприятию, подавшему заявление о реорганизации в соответствии с Главой 11. Это происходит потому, что все новые кредиты имеют абсолютный приоритет по отношению ко всем долгам предприятия до наступления банкротства. Выдавая кредит компании, проходящей процедуру реорганизации по Главе 11, банк получает гораздо больший шанс, что кредит будет полностью погашен, чем, если бы он предоставил кредит нормально функционирующей компании.

Кодекс о банкротстве США в части подхода к оздоровлению предприятия необычен тем, что план оздоровления может быть, выдвинут либо самим должником, либо любым из кредиторов. Однако в течение первых 120 дней банкротства только должник имеет право представлять план оздоровления. Таким образом, у директоров должника приблизительно 4 месяца на то, чтобы подготовить план. Такой план может быть представлен и после истечения 120 дней. Однако в этом случае кредиторы получают право выдвигать свои собственные планы.

Закон, который регулирует содержание плана оздоровления, очень гибок. План может включать все положения, устраивающие кредиторов:

 кредиторы могут получить акции предприятия на всю сумму или часть суммы задолженности перед ними;

 предприятие может попытаться продать определенную часть активов для того, чтобы произвести частичное погашение долгов;

 кредиторы могут согласиться на погашение частями, либо на частичное погашение в счет полного погашения;

 кредиторы могут обменять свои претензии на долговые обязательства с выплатой процента в будущем.

 кредиторы могли бы согласиться снять требования с активов для того, чтобы позволить предприятию получить дополнительное финансирование.

Специалисты по несостоятельности из Западной Европы считают, что Глава 11 была специально разработана таким образом, чтобы сделать план реорганизации сложным и дорогим. Кроме того, западноевропейцы находят странным способ согласования плана в соответствии с Главой 11. План реорганизации считается принятым, если за него проголосуют и акционеры/участники должника, и кредиторы. Акционеры и кредиторы должны быть разделены на различные группы. Каждая группа должна объединять акционеров и кредиторов, чьи претензии или интересы в предприятии оказываются схожими. Если имеются различные классы акций, каждый из них будет выделен в отдельную группу в соответствии с планом. Кредиторы, чьи претензии полностью обеспечены, должны быть объединены в один класс. Кредиторы, чьи претензии частично обеспечены, могут

составить другую группу. Кредиторы с претензиями по поводу нанесения личного ущерба войдут в следующую группу, и так далее. В отдельную группу могут быть отнесены кредиторы с суммой задолженности менее определенного уровня, причем этот уровень определяется в каждый конкретный момент по принципу удобства.

Каждая группа акционеров и кредиторов будет бороться за свои собственные права, и пытаться получить самые выгодные условия для себя в ходе согласования плана по Главе 11.

Это означает, что каждая группа, прежде всего, думает о собственной выгоде, а не о спасении организации. Глава 11 принимает во внимание сложные моменты отношений между

различными группами.

Каждая группа имеет право выбрать свой собственный комитет. В свою очередь каждый комитет имеет право назначить собственных адвокатов и бухгалтеров. Все расходы покрываются за счет имущества должника. Это означает, что процедуры Главы 11 могут быть связаны с оплатой значительных расходов, которые никак не связаны с основным вопросом – оздоровлением предприятия.

Такая ситуация привела к делению американских юристов по вопросам банкротства на «адвокатов должников» (действуют только от имени несостоятельных предприятий и их директоров и никогда от имени кредиторов) и «адвокатов кредиторов» (действуют только от имени кредиторов и никогда – от имени должников).

Вместе с тем, в Главе 11 есть аспекты, которые содействуют ее применению.

План оздоровления будет принят любой группой кредиторов, если за решение проголосуют кредиторы, на которых приходится, по крайней мере, две трети суммы задолженности. Он будет принят любой группой акционеров, если за него проголосовали акционеры, на которых приходится не менее две трети стоимости акций или которые составляют 50% от количества акционеров. Каждая группа должна принять план для его утверждения. Однако при этом надо учесть следующие обстоятельства:

 любая группа, желающая сохранить полностью свои требования к должнику, вынуждена принять план без голосования;

 отклонение плана каждой конкретной группой будет проигнорировано, если сумма средств, которую данная группа должна получить в соответствии с планом, составляет сумму не менее той, которая может быть получена при ликвидации в соответствии с Главой 7.

Таким образом, если кредиторы, не имеющие обеспечения, отклоняют план, так как в соответствии с планом им ничего не заплатят, их мнение будет проигнорировано, если при

ликвидации они также ничего не получат. Глава 11 рассматривает возникающие противоречия и

сложности в отношениях различных групп. Частично это объясняется тем, что в руководстве предприятия остаются прежние люди, а не назначается независимый специалист, который бы управлял процессом оздоровления. Возможно, американцы возразят, что директора больше других заинтересованы в успешном проведении работы по оздоровлению предприятия, а также, что они являются единственными специалистами, которые действительно знают предприятие.

Доверительное лицо может быть назначено в соответствии с Главой 11 для управления предприятием вместо директоров, но это не является общепринятой практикой. В судах более принято назначать «контролера» для наблюдения за действиями руководства1

Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль и ДР

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

распределение ресурсов;

координации деятельности между отдельными подразделениями;

координации с внешней средой (рынком);

создание эффективной внутренней структуры;

контроля за деятельностью;

развития организации в будущем.

Функция организации

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процедуры банкротства.

При рассмотрении дела в Арбитражном суде о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

- наблюдение;

- финансовое оздоровление;

- внешнее управление имуществом организации-должника;

- мировое соглашение;

- конкурсное производство (рассматривается, как стадия ликвидации организации).

Наблюдение, финансовое оздоровление и внешнее управление применяется по решению Арбитражного суда, однако, у организации-должника на любом этапе есть возможность заключить с кредиторами при их согласии мировое соглашение.

Использование процедур - наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, мировое соглашение направлены на улучшение экономического положения организации-должника, являются последними попытками со стороны Арбитражного суда помочь организации, устранить неплатежеспособность, повысить ее финансовую устойчивость.

1. Наблюдение применяется к должнику с момента принятия судом заявления до введения внешнего управления или конкурсного производства и осуществляется временным управляющим, назначаемым арбитражным судом. На этот момент руководство должника выполняет свои полномочия с определенными ограничениями. В период наблюдения проводится финансовый аудит и дается предварительная оценка деятельности компании. Временный управляющий пока только наблюдает со стороны за предприятием-должником, практически не вмешиваясь в его деятельность.

2. Санация (финансовое оздоровление) — процедура, направленная на восстановление платежеспособности предприятия-должника посредством финансовых вливаний со стороны и проведения целенаправленных реорганизационных мероприятий. Термин "санация" в переводе с латинского означает "оздоровление" или "лечение".

Санация может проводиться с изменением юридического статуса предприятия, что сопровождается кардинальными структурными изменениями: слиянием, поглощением или, наоборот, разделением. Например, предприятие может начать новую жизнь в форме двух других, которые созданы на его производственных площадях, с другими названиями и организационно-правовой формой. Слияние может осуществляться путем объединения предприятия, которое находится в кризисе, с другим, являющимся финансово устойчивым. Или предприятие может быть поглощено более крупной компанией, руководство которой получает доступ к управлению благодаря покупке контрольного пакета акций, имущества должника. Возможны разные варианты финансового оздоровления, которое проводится при помощи финансовых вливаний третьих лиц. При разукрупнении, выделенные в процессе разделения предприятия, получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

Санация может проводиться без изменения статуса юридического лица, с проведением таких мероприятий, которые могли бы вывести предприятие на новый уровень конкурентных преимуществ. Государственные предприятия санируются за счет бюджета страны, частные — посредством целевого банковского кредита или инвестиций заинтересованных лиц.

Основная цель санации — добиться устойчивого финансового положения предприятия и вывести его из кризиса. Отличие санации от внешнего управления состоит в том, что она проводится вне рамок банкротства, и поэтому дает больше шансов оздоровить предприятие.

3. Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения комитета кредиторов и осуществляется внешним управляющим, кандидатура которого утверждается судом. В Федеральном Законе о банкротстве произошли значительные изменения, касающиеся сроков внешнего управления. Если раньше внешнее управление вводилось на срок не более 12 месяцев, который мог быть в ряде случаев продлен еще на шесть месяцев, то теперь внешнее управление может реализовываться в течение целого ряда лет (10 лет). Как показал опыт внешних управляющих, за короткий срок практически невозможно успешно завершить внешнее управление и рассчитаться с кредиторами без продажи имущества предприятия на открытых торгах в ходе конкурсного производства.

На период внешнего управления руководитель предприятия-должника отстраняется от должности. Все полномочия органов управления предприятия переходят к внешнему управляющему, которому передаются документы бухгалтерской и финансовой отчетности, печати, штампы, материальные ценности, оборудование.

Основная цель внешнего управления — восстановление платежеспособности предприятия-должника и удовлетворение всех требований кредиторов. Все активы и имущество оказываются в распоряжении внешнего управляющего. Наиболее крупные сделки утверждаются комитетом кредиторов, перед которым управляющий должен отчитываться.

На основании решения комитета кредиторов и отчета внешнего управляющего суд может принять один из вариантов решений:

а) прекратить процедуры банкротства и начать расчеты с кредиторами в соответствии с реестром кредиторов;

б) отказать в утверждении отчета управляющего, объявить должника банкротом и открыть конкурсное производство;

в) утвердить мировое соглашение.

4. Конкурсное производство открывается арбитражным судом и начинается с назначения конкурсного управляющего. Срок конкурсного производства не может превышать одного года. Он может быть продлен арбитражным судом на шесть месяцев и более. Все функции по управлению переходят к конкурсному управляющему, на которого возлагается ответственность за оценку имущества и активов должника. Все имущество должника, за исключением некоторых видов активов, реализуется на открытых торгах (по конкурсу). Полученные средства конкурсный управляющий использует для удовлетворения требования кредиторов в порядке очередности, определенной законом. Преимущества перед другими имеют те кредиторы, чьи требования обеспечены залогом имущества.

Основная цель конкурсного производства — продажа имущества предприятия-должника и удовлетворение требований кредиторов.

5. Мировое соглашение — это соглашение между предприятием-должником и его кредиторами, которое предполагает обоюдное решение проблемы погашения кредиторской задолженности. Например, оформляется новый кредитный договор со ссылкой на первоначальные требования. Рассматриваются различные варианты реструктуризации долгов и определяются конкретные сроки погашения.

Мировое соглашение может быть заключено на любом этапе рассмотрения дела о банкротстве. Решение об его заключении принимает комитет (собрание) кредиторов, простым большинством голосов, и считается принятым, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом. Мировое соглашение должно быть утверждено арбитражным судом.

Суд может признать мировое соглашение недействительным, если: соглашение содержит условия, предусматривающие преимущества для одних и ущемляющие права других, кредиторов, или если исполнение мирового соглашения может привести к банкротству предприятия-должника.

Анализ финансового состояния организации. Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности – это наука, изучающая экономические характеристики работы компании в неизменном их развитии с целью выявления внутренних производственных резервов. Под анализом в широком смысле понимается метод познания предметов с и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и исследование их во всем обилии связей и зависимостей. Содержание предмета состоит из двух частей: общетеоретический экономический анализ, который изучает экономические явления и процессы на макро уровне и непосредственно – экономический анализ на микро уровне. Этот вид анализа применяется для исследования экономики отдельных компаний. Предмет тесновато связан с другими экономическими дисциплинами (с экономикой, бухгалтерским учетом, статистикой…). АФХД – это функция управления, которая обеспечивает научное обоснование принятия решений. Предметом анализа является хозяйственная деятельность компании, хозяйственные процессы и явления, предпосылки образования и конфигурации результатов деятельности

Объектом анализа служат экономические результаты деятельности компании. На базе результатов анализа разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Анализ предшествует решениям и действием доказывает их и является основой научного управления созданием, обеспечивает его объективность и эффективность. задачками АФХД являются:

1. Научное обоснование текущих и перспективных планов.

2. Контроль за выполнением планов и управленческих решений.

3. Контроль за экономным внедрением ресурсов.

4. Поиск резервов повышения эффективности производства.

5. Оценка результатов деятельности компании по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики. Использованию имеющихся возможностей.

6. Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов. задачка предмета – это оценка достигнутых результатов и обоснование резервов повышения эффективности производства. способ анализа – способ индукции: от частного к общему, и дедукции: от общих факторов к частным.

По функциям управления анализ разделяется на: оперативный, последующий и перспективный.

Оперативный (текущий) анализ связан с функцией оперативного управления созданием, с непрерывным контролем за ходом выполнения текущих планов и осуществляется на всех уровнях управления. Информацией являются данные оперативного учета и отчетности, показания устройств и устройств.

Последующий анализ связан с функцией краткосрочного планирования и проводится в целях получения объективной оценки достигнутых результатов деятельности компании. При этом анализируется вся система характеристик деятельности компании, причины и предпосылки их конфигурации. Источником информации служит отчетность компании. Оценивается эффективность работы компании, степень выявления плановых заданий.

Перспективный анализ связан с функцией долгосрочного планирования. Его задачей является выявление закономерностей и тенденций в производственной и социальной деятельности компании.

Несостоя́тельность (банкро́тство) — признанная уполномоченным государственным органом неспособность должника (гражданина либо организации) удовлетворить в полном объёме требования кредиторов и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных государственных платежей^[1]. Данный термин имеет особое юридическое значение, так как влечет комплекс специфических правовых последствий^[2]. Данный комплекс - процедура несостоятельности, или конкурсный процесс - имеет первоочередной целью наиболее равное и справедливое удовлетворение интересов кредиторов несостоятельного должника. закон предусматривает применение процедуры несостоятельности как для юридических, так и для физических лиц.

В правовой науке институт несостоятельности (банкротства) относят к отрасли предпринимательского права^[3].

Неплатежеспособность — неспособность субъекта предпринимательской деятельности исполнить, после наступления установленного срока их оплаты, денежные обязательства перед кредитором. Неплатежеспособность может стать причиной банкротства.

Причины экономической несостоятельности и банкротства

К объективным причинам банкротства, не зависящим от воли и действий отдельных людей, компаний и правительств, относятся стихийные бедствия, другие неблагоприятные природные воздействия, а также такие закономерности экономического развития, как цикличность и кризисы. Однако очевидно, что их действие не является абсолютным, безусловно приводящим компании к банкротству. Возможность преодоления кризиса, восстановления деятельности фирмы во многом зависит от эффективности организации ее деятельности, накопленных резервов и правильных, соответствующих обстановке действий менеджмента.

К субъективным причинам банкротства следует отнести ошибочные, исходящие из неправильной оценки ситуации действия менеджмента компании. Если рассматривать людей, их группы и организации (в том числе и государство) как субъекты экономических отношений, то к субъективным причинам несостоятельности отдельных компаний можно отнести и такие действия, например, правительств, которые направлены на достижение общественного блага, но могут стать причиной банкротства отдельных субъектов предпринимательской деятельности.

Под общими причинами банкротства следует понимать те из них, которые действуют в отношении всех субъектов предпринимательской деятельности в рыночной экономике, имманентны ей, обусловлены самой природой рынка, его стихийностью и риском предпринимательства (см., напр. ).

В то же время, кроме рыночной, преимущественно открытой может функционировать нерыночная, преимущественно закрытая социально-экономическая система, которая в течение длительного времени господствовала и на территории. Основными характеристиками такой системы стали: огосударствление экономики; высокая степень концентрации производства, милитаризация и монополизация экономики; всеобщий дефицит; подавленная инфляция; скрытая безработица; формирование общинной, патерналистской психологии человека. Эти черты, а также некоторые другие специфические явления, возникающие при трансформации такой системы, обусловливают объективное существование особенных причин, которые могут вызывать банкротство субъектов предпринимательской деятельности. К таким причинам банкротства белорусских предприятий можно отнести: их крупные размеры, сложившиеся в условиях специализации и разделения труда в рамках СССР и СЭВ; технологическая и техническая отсталость и законсервированность многих предприятий страны; значительное сокращение расходов на оборону; негативное отношение государства к предпринимательству, замораживание приватизации и рынка ценных бумаг; управленческие традиции, образование и менталитет не собственника и творца, а наемного работника на службе у государства [12. С.206; 13. С.127-128].

Выделяют также внешние и внутренние по отношению к субъекту предпринимательской деятельности факторы, оказывающие влияние на его деятельность.

Внешние факторы являются наиболее опасными в связи с тем, что возможности оказания воздействия на них минимальны, а последствия их реализации могут быть разрушительными. К основным из них относят:

­ экономические факторы (темпы инфляции, ставки налогов и банковских кредитов, курсы валют, уровень доходов населения и др.);

­ политические факторы, обусловленные действиями и намерениями центральных и местных властей, их отношением к различным секторам экономики, регионам страны и формам собственности, наличием различных групп влияния в органах государственного и хозяйственного управления;

­ рыночные факторы (тенденции изменения демографической ситуации, жизненные циклы изделий, уровень конкуренции и др.);

­ технологические факторы, обусловленные воздействием на экономику научно-технологического прогресса;

­ социокультурные факторы, охватывающие такие явления и процессы, как преобладающие в обществе нравы и традиции, отношение людей к работе и уровню благосостояния, уровень образования населения, отношение к частному бизнесу и возможности самостоятельной предпринимательской деятельности;

­ международные факторы, связанные с глобализацией экономики, деятельностью транснациональных компаний, экономических и военно-политических объединений.

Внутренние факторы риска наступления банкротства, обусловленные ошибочными действиями менеджмента, как показывает практика стран с развитой рыночной экономикой, являются причинами до 80 процентов случаев экономической несостоятельности компаний. К основным внутренним факторами относят организационные недостатки при создании субъекта предпринимательской деятельности; чрезмерно быстрое расширение бизнеса; самоуспокоенность и отсутствие долгосрочной концепции развития; низкую квалификация управленческого персонала; недостаток собственного капитала; неэффективную производственно-коммерческую и инвестиционную деятельность; низкий уровень используемой техники, технологии и организации производства; неэффективное использование ресурсов; нерациональное распределение прибыли.

Как правило, одна или даже несколько причин не приводят субъект предпринимательской деятельности к банкротству спонтанно. Обычно экономическая несостоятельность наступает вследствие постепенного, достаточно длительного процесса их взаимодействия в условиях отсутствия или недостаточности уделяемого высшим менеджментом внимания угрозам внешней среды и слабым сторонам деятельности компании.

Таким образом, основными причинами банкротства являются: низкая эффективность механизмов адаптации субъектов предпринимательской деятельности к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, системы и методов управления финансово-хозяйственной деятельностью; шоки внешней среды и специфические условия хозяйствования в трансформируемой экономике.

Антикризисный менеджмент и его сущность. Участники антикризисного менеджмента: основные интересы и противоречия. Российский опыт применения антикризисного менеджмента.

Антикризисный менеджмент - определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

В каждой организационной форме антикризисного менеджмента есть свои непосредственные участники, интересы которых далеко не всегда совпадают. Эти интересы надо знать и в практике антикризисного менеджмента учитывать (См. табл.1.2)

Организационная форма антикризисного менеджмента	Участники
Антикризисный консалтинг	Заказчик (высшее исполнительное лицо или собственник организации) Исполнитель (индивидуальный или коллективный антикризисный консультант)
Антикризисное управление под контролем кредиторов	 Руководитель или собственник проблемной организации  Кредитор (кредиторы) Антикризисный консультант
Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера	Собственник проблемной организации Антикризисный менеджер, наделенный полномочиями высшего исполнительного лица
Внутренний антикризисный менеджмент	Руководитель организации  Антикризисное подразделение организации
Антикризисный менеджмент в процедурах банкротства	 Должник  Арбитражный управляющий  Конкурсные кредиторы  Уполномоченные органы  Органы государственной власти (в некоторых случаях)1

Основные направления государственного антикризисного регулирования на микроуровне. Государственная поддержка отдельных организаций и моногородов.

♥ совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Например, в настоящее время уже действует третья редакция (2002 г.) этого закона;

♥ оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в отраслях машиностроения, химии и ВПК;

♥ принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;

♥ приватизация и ликвидация предприятий-должников;

♥ совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;

♥ создание института арбитражных управляющих – саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО), которая должна выполнять основные функции:

• проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;

• формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций;

• учитывать неплатежеспособные организации в специальном реестре;

• выступать представителем собственника госпредприятия, участвовать в проведении процедур банкротства предприятий;

• анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

• проводить анализ деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Итак, антикризисное управление является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы, как постановка целей, планирование, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций. Следовательно, антикризисное управление обеспечивает целостный синтетический взгляд на экономику страны и деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к решению проблем.

Государственная поддержка моногородов должна быть направлена на обеспечение устойчивости положительных тенденций в экономике посредством проведения активной упреждающей политики по реструктуризации экономик моногородов, ситуация в которых может оказать негативное влияние на экономику целых регионов и отраслей. При этом основной акцент будет сделан не на поддержке занятости на неэффективных градообразующих предприятиях, а на реструктуризации этих предприятий, создании альтернативных рабочих мест, диверсификации экономики моногородов, в том числе через формирование отдельных программ по развитию малого бизнеса в моногородах, включающие создание с привлечением бюджетных средств технопарков и бизнес-инкубаторов

У прощенные процедуры банкротства.

Упрощенные процедуры банкротства предусмотрены Законом о банкротстве для двух категорий субъектов: ликвидируемого и отсутствующего должника. Банкротство ликвидируемого должника имеет место в случае недостаточности у ликвидируемой организации имущества для удовлетворения требований кредиторов. В этом случае ликвидационная комиссия (ликвидатор) обязана обратиться с соответствующим заявлением в арбитражный суд. Нарушение этой обязанности влечет за собой отказ от внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении данного лица. До создания ликвидационной комиссии заявление о признании должника банкротом может быть подано собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителем (участником) или руководителем должника. Рассмотрев заявление, арбитражный суд принимает решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Обязанности конкурсного управляющего могут быть возложены на председателя ликвидационной комиссии (ликвидатора) независимо от наличия у него лицензии арбитражного управляющего. Предусмотрен сокращенный, месячный срок для предъявления требований кредиторами.

Должник считается отсутствующим, если не представляется возможным установить местонахождение должника-гражданина или руководителя должника - юридического лица, фактически прекратившего свою деятельность. Заявление о признании отсутствующего должника банкротом может быть подано кредитором, налоговым и иным уполномоченным органом, а также прокурором независимо от размера кредиторской задолженности. Конкурсный управляющий письменно уведомляет о банкротстве отсутствующего должника всех известных ему кредиторов, которые имеют право в месячный срок со дня получения уведомления предъявить свои требования. При обнаружении имущества отсутствующего должника арбитражный суд по ходатайству конкурсного управляющего может вынести определение о прекращении упрощенной процедуры и о переходе к общим процедурам банкротства. Сумма, вырученная от продажи имущества, направляется на покрытие судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения конкурсного управляющего. После расчетов с кредиторами конкурсный управляющий составляет ликвидационный баланс и представляет его в арбитражный суд вместе с отчетом о своей деятельности.

Положения о банкротстве отсутствующего должника могут применяться также в случаях, когда имущество должника - юридического лица заведомо не позволяет покрыть судебные расходы по делу о банкротстве или когда в течение последних 12 месяцев не проводились операции по счетам должника, а также при наличии иных признаков, свидетельствующих об отсутствии предпринимательской или иной деятельности должника.

В целях повышения эффективности применения процедур банкротства Постановлением Правительства РФ от 22 мая 1998 г. № 476 утверждено Положение об ускоренном порядке применения процедур банкротства. Данным Постановлением Правительства РФ определен порядок и условия применения процедур банкротства, осуществляемых в ускоренном режиме при рассмотрении в арбитражных судах дел о банкротстве организаций-должников по обязательным платежам в федеральный бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Анализ и оценка степени риска.

Анализ Степени Риска количественная оценка степени риска в условиях неопределенности, часто связанная с ожидаемыми убытками.

Антикризисный консалтинг как форма антикризисного менеджмента. Содержание, этапы, структура и функции антикризисного консалтинга.

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

• интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

• гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

• не оказываются услуги конкурирующим организациям;

• выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

• работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

• разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

• при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;

4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

• запросов и потребностей клиента;

• этапов проекта и постановка задач;

• сроков, масштабов и цены проекта;

5. готовится и подписывается контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.

2. Экспресс-диагностика состояния организации.

3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.

4. Углубленная диагностика состояния организации.

5. Выработка антикризисной стратегии.

6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.

7. Планирование антикризисной программы.

8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.

Управление рисками, как система менеджмента.

1. Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

2. Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам. Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым.

3. Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

Основные принципы, этапы и методы диагностики социально-экономической системы.

Диагностика – определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

Критерии оценки эффективности работы предприятия подразделяются на основные и дополнительные.

Основные:1. Критерии эффективности,2.критерии маневренности пр-ва, 3.критерии гибкости стратегии.

Дополнительные: это критерии наличия ресурсов-финансовые, материальные, информационные.

В комплексную диагностику оценки организации составляют следующ.(ЭТАПЫ):

Экономич. диагностику, функциональную диагностику,(маркетинговой деятельности), техническую-анализ технических достижений предпр. И его производственного потенциала,социальную-изучение возможностей кадрового потенциала, диагностику финанс.менеджмента-изменение качества финансовой политики и эффективности управления, диагностику менеджмента организации-анализ и оценка результ. работы аппарата управления предприятием, диагностика внешней среды, заключительную стратегическую диагностику-исследуется соответствие стратегии управления внешней среды и возможностям организации.

Принцип конфиденциальности. Неразглашение результатов социального диагноза без персонального согласия на это лица, которое являлось объектом исследования. Если это дети, то на разглашение результатов обследования обязательно требуется согласие родителей или заменяющих их лиц.

Принцип научной обоснованности. Результаты анализа должны быть, как минимум, валидными (достоверными) и надежными.

Принцип ненанесения ущерба. Диагностические результаты ни в коем случае не должны быть использованы во вред человеку, который подвергся исследованию.

Принцип объективности. Выводы исследования должны делаться на основе научно обоснованных, объективных данных и не должны зависеть от субъективных установок тех, кто проводит исследование или пользуется его результатами.

Принцип эффективности. Не следует предлагать человеку такие рекомендации, которые по итогам диагноза для него бесполезны, могут

Принцип причинности. Обусловлен универсальной связью и взаимодействием всех явлений и процессов в реальном мире, что позволяет в процессе исследования не ограничиваться описанием отдельных фактов или явлений, а выяснить закономерности их возникновения и функционирования;

Принцип комплексного подхода. В изучении социальных явлений объясняется тем, что социальная сфера представляет собой сложное переплетение множества прямых и опосредованных человеческих поступков, отношений, действий в самых различных формах их проявления и выделения отдельных возможно лишь условно, для накопления каких-либо конкретных данных. При диагностике эти конкретные данные всегда нужно увязывать со всем комплексом проблем;

Принцип верификации социальной информации, т.е. установления ее достоверности, возможности проверки при помощи других процедур или других источников данных. Социальная действительность полна противоречий, единичных фактов и случайностей, и, чтобы формулировать на их основе закономерности, необходимо проверять эмпирические данные солидной теорией, сопоставлять сведения, полученные по различным каналам.

Принцип системности в диагностике, так как абсолютно все социальные проблемы являются поликаузальными, т.е. их зарождение и развитие определяется не одной причиной, а несколькими, часто даже системой, сетью причин. В связи с этим, для того чтобы определить источник и способы разрешения жизненного затруднения клиента, необходимо проанализировать его микросоциальную среду, его семейные взаимоотношения; необходимо также иметь представление об интеллектуальном уровне и особенностях характера клиента, о состоянии его здоровья.

Принцип клиентоцентризма, т.е. рассмотрения всех сторон социальной действительности, всех связей и опосредований социальной ситуации с точки зрения интересов и прав индивидуального или группового клиента. Другие социальные институты защищают интересы государства и общества, их отдельных учреждений или организаций. Социальный работник защищает интересы клиента (разумеется, если это не входит в конфликт с законом) и с учетом этой позиции строит всю свою деятельность.

Внешний временный антикризисный менеджмент: сущность, задачи, функции.

Внешнее управление — это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. Помимо внешнего управления имуществом должника, указанным законом предусматривалась процедура санации. Процедура санации предполагала оказание финансовой помощи предприятию-должнику.

С момента введения внешнего управления всегда отстраняется от должности руководитель должника — юридического лица. При этом управление делами должника возлагается на внешнего управляющего.

Для обеспечения внешнему управляющему возможности приступить к реальному исполнению возложенных на него обязанностей по управлению делами должника на органы управления должника возлагается обязанность в течение трех дней передать управляющему бухгалтерскую и иную документацию юридического лица, печати и штампы, материальные и иные ценности. Внешний управляющий назначается арбитражным судом одновременно с введением внешнего управления.

Процедура внешнего управления

Целью внешнего управления является финансовое оздоровление предприятия.

Внешнее управление вводится на основании собрания кредиторов.

Срок, на который вводится внешнее управление, не может быть более 18 месяцев, но может быть продлен по решению арбитражного суда на 6 месяцев.

Последствия введения внешнего управления

1. Прекращение полномочий руководителя должника. Эти полномочия возлагаются на внешнего управляющего.

2. Прекращение полномочий органов управления должника.

3. Введение моратория на удовлетворение требований кредиторов.

Права внешнего управляющего

1. Распоряжаться имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления.

2. Заявлять отказ о договорных обязательствах должника.

3. Предъявлять в суд требования о признании сделок должника недействительными, в случае если они были заключены в нарушении законодательства банкротства.

Обязанности внешнего управляющего

1. Принять управление имуществом должника и провести его инвентаризацию.

2. Разработать план внешнего управления и предоставить его собранию кредиторов.

3. Ведение бухгалтерского, финансового и статистического учета и предоставление отчетности.

4. Заявлять возражение против требований к должнику.

5. Принимать меры к взысканию дебиторской задолженности.

6. Вести реестр требований кредиторов.

7. Адекватно реализовывать план, который он предоставил собранию кредиторов.

8. Предоставлять промежуточный и окончательный отчет о выполнении плана.

Результаты внешнего управления

По результатам отчета внешнего управляющего арбитражный суд выносит одно из следующих решений:

1. Прекращение производства по делу несостоятельности.

2. Мировое соглашение.

3. Продление срока внешнего управления.

4. Отказ утверждения отчета внешнего управляющего. Назначается новый внешний управляющий.

5. Введение процедуры конкурсного производства.

Виды рисков.

В процессе своей деятельности предприниматели сталкиваются с совокупностью различных видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.

Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия.

Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:

время возникновения;

основные факторы возникновения;

характер учета;

характер последствий;

сфера возникновения и другие.

По времени возникновения риски распределяются на ретроспективные, текущие и перспективные риски. Анализ ретроспективных рисков, их характера и способов снижения дает возможности более точно прогнозировать текущие и перспективные риски.

По факторам возникновения риски подразделяются на:

Политические риски - это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия на территории страны и др.).

Экономические (коммерческие) риски - это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны. Наиболее распространенным видом экономического риска, в котором сконцентрированы частные риски, являются изменения конъюнктуры рынка, несбалансированная ликвидность (невозможность своевременно выполнять платежные обязательства), изменения уровня управления и др.

По характеру учета риски делятся на:

К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социальные группы, юридические и (или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов - политические, экономические, демографические, социальные, географические и др.

К внутренним рискам относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности.

По характеру последствий риски подразделяются на:

Чистые риски (иногда их еще называют простые или статические) характеризуются тем, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Причинами чистых рисков могут быть стихийные бедствия, войны, несчастные случаи, преступные действия, недееспособности организации и др.

Спекулятивные риски (иногда их еще называют динамическими или коммерческими) характеризуются тем, что могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль для предпринимателя по отношению к ожидаемому результату. Причинами спекулятивных рисков могут быть изменение конъюнктуры рынка, изменение курсов валют, изменение налогового законодательства и т.д.

Классификация рисков по сфере возникновения, в основу которой положены сферы деятельности, является самой многочисленной группой. В соответствии со сферами предпринимательской деятельности обычно выделяют: производственный, коммерческий, финансовый и страховой риск.

Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного использования новой техники и технологий, основных и оборотных средств, сырья, рабочего времени. Среди наиболее важных причин возникновения производственного риска можно отметить: снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение оборудования и др.

Коммерческий риск - это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обращения, повышения издержек обращения и др.

Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Основными причинами финансового риска являются: обесценивание инвестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей.

Страховой риск - это риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последующих этапах - перестрахование, формирование страховых резервов и т.п. Основными причинами страхового риска являются: неправильно определенные страховые тарифы, азартная методология страхователя.

Формируя классификацию, связанную с производственной деятельностью, можно выделить следующие риски:

Организационные риски - это риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании.

Рыночные риски - это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр.

Кредитные риски - риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок. Эти риски существуют как у банков (риск не возврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и у организаций, работающих на рынке ценных бумаг

Юридические риски - это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора и пр.

Технико-производственные риски - риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

Помимо вышеприведенных классификаций, риски можно классифицировать по последствиям:

Допустимый риск - это риск решения, в результате неосуществления которого, предприятию грозит потеря прибыли. В пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли.

Критический риск - это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и, в крайнем случае, могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект.

Катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия. Потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Существует большое количество видов и классификаций рисков в зависимости от специфики деятельности компании. Отдельно классифицируются инвестиционные риски, риски на рынке недвижимости, риски на рынке ценных бумаг и пр.

Билет 22

1 Стратегическое и оперативное антикризисное управление.

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

Первая задача

обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо.

Основное назначение бизнес-плана состоит в:

-обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

-определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);

-определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

Внедрение службы стратегического развития и маркетинга и рыночного мониторинга.

Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.

Снижение коммерческих потерь.

Снижения издержек компании необходимо разработать Программу управления издержками.

Продажа краткосрочных финансовых вложений.

Продажа дебиторской задолженности

Продажа инвестиций (деинвестирование)

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы

Этот путь стабилизации работы предприятия наиболее сложен и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения).

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы

Остановка нерентабельных производств

Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.

Выведение из состава предприятия затратных объектов

Данное решение является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Реструктуризации долговых обязательств

Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом

Данный способ выкупа - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.

 Конвертация долгов в уставный капитал 

Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.