Instytucje publiczne, inwestując środki publiczne muszą powiadamiać o swoich decyzjach, Shareholders I Stakeholders:

Zachowania interesariuszy:

-menedżerowie maja podobne interesy jak pracownicy najniższego szczebla. Ważne sa dla nich akcje, zwrot z kapitału-najwazniejszy.

-Związki zawodowe- pracownicy- transparentne interesy(widoczne dla wszystkich)

-dostawcy i odbiorcy- im bardziej atrakcyjny wyrób tym łatwiejsza sprzedaż

-rząd i agencje regulujące- regulują działalność rynku finansowego, giełdy, przedsiębiorstw.

-społeczeństwo- wymusza pewne decyzje na Rządzie, świadomość społeczeństwa coraz większa.

AKCJONARIUSZE:

Rozcieńczenie uprawnień akcjonariuszy - stopniowo zmniejszenie znaczenia. Mają coraz mniej do powiedzenia w zakresie zmian. Zarząd, a nie akcjonariusze są bardziej zainteresowani prowadzeniem firmy. Zmniejszyła się aktywność akcjonariuszy, bo:

-nastąpiła specjalizacja, lepsza technologia (maja mała wiedze na temat funkcjonowania firm)

-przyśpieszenie zmian, wzrost niepewności w otoczeniu – szybkie decyzje

-powstanie wielkich koncernów globalnych

-rosnąca rola czynnika ludzkiego – zarządcy

-dostrzeżenie wpływu kluczowego znaczenia kapitału ludzkiego i konieczność kształtowania polityki zarządzania tym kapitałem

-rosnąca rola związków zawodowych

-utrwalanie układu oligopolistycznego na większości rynków [wzajemne wyczekiwania]

Transparentne działanie firmy:

Zmuszanie do transparentności organizacji, przedsiębiorstwa ujawniają pewne aspekty swojej działalności, klarowność w

sprawozdaniach jest doceniane przez inwestorów. Mc Kinsley – za respektowanie zasad i podpisanie dobrych praktyk powstaje zwyżka cen akcji.

Nadzór zarządczy. (Przyczyny transformacji):

·coraz bardziej skomplikowane struktury biznesowe, skomplikowane powiązania

·globalna struktura – współpraca nadzorów korporacyjnych

·związki inwestorów instytucjonalnych, Rada Nadzorcza kontroluje, coraz więcej.

KODES OECD

stworzony aby przyśpieszyć rozwój interesów w skali światowej [1999] - W krajach anglosaskich jest praktyka łączenia funkcji szefa rady nadzorczej i szefa spółki. Ważną rolę pełni zaufanie, że szef rady nadzorcze chce jak najlepiej dla spółki. Zarząd ma sprawozdawać radzie nadzorczej i mówić o najważniejszych sprawach. Zrównoważona rada - zarówno pod względem kompetencji i umiejętności jak i kierowników wykonawczych i niewykonawczych. Ci wewnętrzni mają nie przeważać, żeby zewnętrzni kontrolerzy mogli przegłosować projekt zmian. Kontrolowanie jakości zarządzania w firmie. Posiadanie zdefiniowanych kryterium niezależności dyrektorów. Stwarzanie w ramach rady nadzorczej komisji do spraw audytu wynagrodzeń, inwestycji. W radzie powinni zasiadać ci ludzie, którzy się na tym znają. Dysponowanie jasnymi i przejrzystymi zasadami wyboru nowych dyrektorów. Rada nadzorcza powinna oceniać w sposób rzetelny wyniki firmy czy są zadowalające. Powiązanie wynagrodzeń kadry kierowniczej z wynikiem.

KODES OECD stworzony aby przyśpieszyć rozwój interesów w skali światowej [1999]:

·Rozdzielenie funkcji dyrektora generalnego od funkcji przewodniczącego rady nadzorczej

·Zrównoważenia rady nadzorczej pod względem umiejętności, kompetencji jak i kierowników wykonawczych [dalej pracują i są członkami rady] i niewykonawczych [nie pracują już i są członkami rady, niezależni]. Najczęściej ekonomiści, ale musi być różnorodny skład rady.

·Posiadanie zdefiniowanych charakterów niezależności dyrektorów – nie może kandydować ktoś podległy bezpośrednio zarządowi.

·Utworzenie Komisji Rady Nadzorczej, komisji do spraw audytu wynagrodzeń, analizy strategii.

·Eksponowanie przejrzystymi strukturami wyboru nowych członków RN. [członkiem może być dr. Nauk ekonomicznych, albo prawnych. Ew. ktoś kto zdał odpowiedni egzamin]

·Przeprowadzenie analizy efektywnych wyników firmy.

·Powiązanie wynagrodzeń kadry kierowniczej z wynikami.

·Posiadanie odpowiedniej polityki informacyjnej zapewniającej inwestorom łatwy dostęp do pożądanej informacji.

-----------------

Zróżnicowanie rozwiązań w innych krajach:

1. Francja - Rada Nadzorcza 1 i 2 poziomowa, brak niezależnych członków (są ludzie wyznaczeni przez zarząd), opór przeciw nowelizacjom OECD, niska częstotliwość spotkań, wzrost liczny komitetów nadzorujących, niskie umiędzynarodowienie.

2. Niemcy - najlepiej w Niemczech OECD – dwupoziomowy układ władz - jako jedyny ustawowo zagwarantowali każdemu pracownikowi uczestnictwo w Radzie – współrządzenie. Minusem jest, że członkowie rady nie mogą wszystkiego mówić przy pracownikach, co ogranicza ich pracę - przyjęli zalecenie o rosnącej liczbie komitetów, powołują ludzi znających się merytorycznie na rzeczy - St. Umiędzynarodowienia niski – duży udział landów w inwestowaniu, nie dopuszczają chętnie nikogo z zewnątrz.

3. Włochy - (skrajny przypadek) - Rada Nadzorcza 1 poziomowa, walne zgromadzenie, ci sami do zarządu i do kontroli. Mało komitetów, słaba dostępność do danych, mało klarowny układ, mało kapitału zagranicznego. Są bardzo konserwatywni, inf na temat zarobków dyrektorów są tajne, nie wynosi się inf na zewnątrz, to wpływa na słabość Rady. Główne znaczenia ma zarząd, prezes zarządu. Kraj transparentny, mało korupcji, najwyższy poziom przejrzystości działań. Niski stopień umiędzynarodowienia.

4. Szwecja i WB - 1 poziomowa, Grupa zarządcza [nie ma rady] wysoki stopień jawności, opór przeciw komisjom z oszczędności, wysoka akceptacja zasad OECD, określone kryteria wyboru dr wykonawczych. WB – duża rola komisji audytu i wynagrodzeń.

USA zmuszone do reakcji, po wypadkach 2001, przyjeli ustawe:

1. audytu nie mogą prowadzić firmy konsultingowe

2. obowiązkowa zmiana audytora co 5 lat

3. zakaz pożyczek ze spółki dla dyrektora

4. podwyższenie odpowiedzialności członków zarządu

5. unikanie konfliktu interesów.

Wzmacnianie nadzoru w innych krajach:

Szwajcaria – nie udostępniają danych, ceniona ufność bankowa, przy nakazie sądowym tylko ujawniają.

Co wpłynęło na poprawę nadzoru w firmach:

1.rozwój liczebny i rozwój siły inwestorów instytucjonalnych

2.robienie sprawozdań wyników (spadek co kwartał - niekorzystne zjawisko, skłania menedżerów do rezygnacji z pewnych działań, które mogą być korzystne dla spółki, zmniejszenie inwestycji, niepodejmowanie działań innowacyjnych, które nie dają efektów w krótkim czasie).

3.firmy starają się obniżyć ceny komponentów, aby osiągnąć większe zyski

4.cięcie kosztów poprzez zwalnianie pracowników.

Siła konkurencyjna firmy - ważna w dłuższym okresie czasu !

Zmienianie nadzoru właścicielskiego

- nacisk instytucji [fund. Emerytalne, firmy bezp..] duże transakcje zabezp. Przez rząd [w Pl = KUKE ubezpieczenia kredytów udzielanych innym państwom]

- przed. Efektywne w długim okresie czasu, żeby zachęcać ludzi do przychodzenia , nadmierne parcie na zyski krótkookresowe – niekorzystnie, oblicza możliwości rozwojowe, innowacyjność, jakość, cięcie kosztów – zwolnienia pracowników.

- share traders – w krótkim terminie obraca akcjami, daytrader = codziennie kupuja/sprzedaja

- przejrzystość działania – wzrost cen akcji – brak konfliktu informacyjnego.

Sposoby podnoszenia efektywności org:

Porter: spojrzenie od strony filozoficznej, a nie finansowej.

W przeds. Działania są powiązane:

- działania podstawowe(procesy realne, związane z powstaniem fizycznego produktu)

- działania pomocnicze (regulacyjne)

Działań powinno być tyle ile trzeba i nie powinny kosztować zbyt dużo.

Wartość dla klienta – kategoria nie jednoznaczna, bo inni kliencie chcą różnych rzeczy. Świadczy o tym wartość zakupów danego dobra. O pomyślności firmy mówi cena, mówi ona też o tym czy tworzy wartość dla klientów. Dominujący cel przds. Jest przyciąganie klienta.

PROCESY PODSTAWOWE: ze sfery realnej [coś przerabiane, pakowane itp., coś się dzieje]

1)logistyka wewnętrzna – to co służy procesowi technicznemu – przygotowanie do produkcji, kontrola, magazynowanie

2)operacje produkcyjne – op. Przetwarzania, obróbka, montaż, testowanie.

3)logistyka zew – cały system dystrybucji, przemieszczanie zgodne z preferencjami klienta.

4)marketing i sprzedaż – rozpowszechnianie; rozpoznawanie potrzeb klienta, przekonanie go do zakupu, sprzedaż-transakcja, promocje(upusty, karty stałego klienta)

5)serwis – przy produkcji i usługach. Dbanie o trwałość i jakość produktu. Wyraża wpływ na jakość dla klienta. Wartościowy dla klienta jest sposób świadczenia usług.GWARANCJE.

Operacje wspomagające procesy realne: ze sfery regulacyjnej [sf. Zarządzania]

1)infrastruktura firmy, czyli zarządzania- finansowanie, planowanie, organizowanie, zarz jakością

2)zarządzanie zasobami ludzkimi – dobór właściwych ludzi do właściwych działań

.Ziemia, praca, kapitał+informacja+przetworzona informacja

.Organizacja rozija się tak szybko jak jej pracownicy

.Przewidywanie jakich ludzi będziemy potrzebować w org

3)technologia org – rozwój- innowacji, marketingu, badanie +rozwój. Organizowanie prac prowadzących do nowych rozwiązań, produktów, technologii.

4)zaopatrzenie – dokonanie właściwych zakupów. Zaopatrzenie we wszystkie środki produkcji ]maszyny, surowce, urządzenia] Koncepcja zaopatrzenia.

Rodzaje działań wartościowych [dodatkowe spojrzenie] Niektóre są doceniane przez klienta, a inne nie.

Jak oceniać które są najważniejsze?

1·dział. Bezpośrednie - Dostrzegalne dla klienta - przyczyniają się do wzrosty wartości w oczach klienta.

2·dział pośrednie – umożliwiają prowadzenie w sposób ciągły działań bezpośrednich np. prace konserwacyjne maszyn

3·działania ze sfery kontroli jakości – doceniany przez klienta. Parametr podstawowy dla klienta

Podnoszenie efektywności, trzy teoretyczne ruchy:

1·optymalizacja w ramach poszczególnych działań, funkcji podst. Np. wzmacnianie marketingu. Efekt poprzez lepsze działanie.

2·lepsza koordynacja działań podstawowych i pomocniczych. Bezpośredni wpływ działań wspomagających powinien być ściśle skoordynowany. pomocnicze wspomagają podstawowe.

3·lepsze powiązanie [koordynacja]zewnętrzny z łańcuchami wartości dostawców i odbiorców [kwestia terminowości i jakości]

Zarządzanie projektami