12. Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.Виды

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рисков, т.к. подразумевает выход на принципиально новую террит. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

 компания не видит возмож достиж своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;  новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;  когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;  развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Концентрическая - развитие сущ продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологич или маркет-вые отличия от сущ, но ориентированные на новых клиентов. Стратегия дает эконом преим-ва + снижение риска.

Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Именно так ведет себя, например, корпорация Nestle, крупн. в мире произв продуктов питания, кот раньше специализ на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях — производстве конд изделий, прод быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Эта стратегия рекомендована при след. условиях:

- основная отрасль деят-ти фирмы испытывает < объема продаж и прибылей за год;

- добавление новых, связанных с имеющ, знач стимул продажи имеющихся товаров;

- новые, но связанные с имеющ, тов мб предложены по высококонкурентным ценам;

- новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, котсбалансируют сущ пики и спады в деятельности организации;

- производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жц;

- в организации имеется сильная команда управляющих.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с сущ-ми. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, кот напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска. Например, компания « Веда», специализирующаяся на производстве напитков, приобрела в 2002 году 60 % акций крупного металлургического предприятия « Днепроспецсталь», планируя выйти на новый рынок. Но управление непрофильным производством вызвало ряд столь серьезных проблем, что уже через год акции продали. Можно сказать, что такая стратегия оправдана:

- в основной отрасли наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

- организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

- организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

- существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой;

- сущ рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

- законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющв смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от сущ-х. Примером диверсификации 1 вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией 2 рода будет решение о строительстве отеля для компании, заним добычей газа.

Данная стратегия в целом рассм как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управ-их навыков, необход для эф-го руководства новым предп другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, кот менее чувствительны к перепадам цен.

Преимущества: - может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени; - зачастую ведет к синергии; - способствует эффективному использованию избытка средств; - предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: - для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах; - организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; - могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; - это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.