стороны руководства, отношения с коллегами и подчинен-ными.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, прису-щие работе – мотивирующие факторы или «мотиваторы». К ним относятся достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Дэ-вида МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работни-ков, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работни-ку возможности реализовать три потребности высшего уров-ня: во власти, успехе и принадлежности.

1. потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на дости-жение успеха, обычно желает автономии и готов нести от-ветственность за результаты своей работы. Такие люди ст-ремятся ставить реально достижимые цели, избегать не-обоснованного риска. Они получают удовлетворение не сто-лько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно

использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потреб-ностью в успехе, давая им соответствующие задания; 2) потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в го-товности отвечать за других. Эта потребность положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руко-водящие посты целесообразна отбирать людей с выражен-ной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, ув-лечены делом, и работают, не считаясь со временем; 3) большое влияние на поведение людей в организации оказы-вает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлеж-ности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социаль-ного взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: 1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них ха-рактерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; 2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; 3) менедже-ры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

56. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания в. Врума, теория справедливости с. Адамса, модель л. Портера – э. Лоулера.

Теория ожидания В. Врума

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в раз-витие которой внес Виктор Врум, является одной из наибо-лее известных теорий процесса мотиваций.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивацион-ный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыс-лительный процесс, в котором индивид оценивает реаль-ность достижения поставленной цели и получения желаемо-го вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависи-мость усилий, которые предпринимает индивид, от осозна-ния им реальности достижения поставленной цели и жела-тельности ее достижения.

Мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности: 1) первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень испол-нения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправда-лись, индивид должен обладать соответствующими способ-ностями, опытом аналогичной деятельности, а также необ-ходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы; 2) второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получи-ть какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорно-му труду.

Теория справедливости С. Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным уси-лиям и затем соотносят его с вознаграждением других лю-дей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение по-казывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграж-дение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый Самюэль Адамс. Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изме-нив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее ин-тенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показы-вают, что обычно, когда люди считают, что им не-доплачи-вают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны из-менять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справед-ливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотруд-никам, получающим меньше, что когда их результативность

достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же по-вышенное вознаграждение.

Модель Л. Портера – Э. Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, извест-ная как модель Портера – Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разрабо-тали модель, включив в нее пять переменных величин: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные резуль-таты; 4) вознаграждение; 5) уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера – Лоулера сводится к сле-дующему: чтобы достичь определенных результатов и полу-чить достойное вознаграждение, человек затрачивает уси-лия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаг-раждения.

Один из наиболее важных выводов теории Портера – Лоулера состоит в том, что результативный труда ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, кото-рое исповедует на этот счет большинство руководителей ор-ганизаций. Модель Портера – Лоулера показала в частнос-ти, что мотивация не является простым элементов в цепи причинно-следственных связей.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной моде-ли сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации. Ос-новной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

57. Определение и виды решений.

В процессе управления социально-экономическими сис-темами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих реше-ний, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, приня-тие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воз-действия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализа-цию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её реше-ния.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих реше-ний: 1) по масштабам объекта – глобальные, охватываю-щие все звенья управляемой системы; локальные, адресо-ванные определённому звену или подразделению; 2) по ха-рактеру целей – стратегические, определяющие генераль-ные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее вы-работанной стратегии; оперативные, направленные на осу-ществление первоочередных задач; 3) по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчи-танные на длительный период времени; текущие (средне-срочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направ-ленные на обеспечение выполнения текущих и перспектив-ных решений; 4) в зависимости от круга проблем, которые

рассматриваются в решении – комплексные, связанные с из-менением многих сторон деятельности управляемого объек-та; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преоб-ладающему содержанию различают технические, экономии-ческие, социальные, организационные решения; 5) по мето-дам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко приме-няются математические методы; неформализуемые, кото-рые обосновываются главным образом эвристическими ме-тодами; 6) по способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения кос-венного воздействия, разработка и реализация которых осу-ществляются на основе использования средств стимулиро-вания повышения эффективности производства.

58. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факто-ров, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информацион-ные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

1) личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

2) поведенческие ограничения. Многие факторы, затруд-няющие межличностные и внутриорганизационные коммуни-кации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьез-ность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открываю-щихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сооб-щить о реальной или потенциальной проблеме.

3) среда принятия решения. При принятии управленчес-ких решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обс-тоятельства традиционно классифицируется как условия оп-ределенности, риска или неопределенности, в том числе не-гативные последствия.

4) время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на кото-рых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.

5) учет негативные последствий. Принятие управлен-ческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других.

6) информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.