26. Организационные процессы.

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Под функционированием можно понимать деятельность организации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой (коммуникационный процесс; власть, как организационный процесс; процесс принятия управленческих решений и т. п.)

В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или даже регрессивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур, упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. Рассмотрим их более подробно.

В процессе проектирования происходит формирование, что называется "с нуля" организационных структур, схем управления, процедур и прочего с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации. Последняя, в зависимости от масштабов необходимых преобразований бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться изменением порядка приема посетителей: частичная – преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

28. Руководство и лидерство в организации.

Однако между руководителем и лидером есть различия. Руководство - это по большей части социальная характеристика отношений управления и подчинения в организации, связанная с положением человека в служебной иерархии, чаще всего не зависящая от его личностных качеств. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями, получая властные полномочия на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство же является психологической характеристикой поведения человека. Влияние лидера исходит из признания другими людьми превосходства его личных и деловых качеств.

Руководитель, таким образом, осуществляет регуляцию формальных отношений в коллективе, лидер же, в свою очередь, влияет на межличностные отношения. Лидерство - это эффективное, не обязательно связанное с административной властью влияние на коллектив, заставляющее сотрудников действовать определенным образом.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому. Таким образом, в управлении компанией всегда присутствуют два аспекта: формально-правовой, связанный с администрированием, и психологический, связанный с убеждением, воздействием, признанием авторитета личности.

В идеальной ситуации глава компании признается коллективом и как официальный руководитель, и как лидер. Он получает возможность воздействовать на коллектив не только административными способами, но и неформально, рассчитывая одобрение и доверие коллектива. Но на деле такая ситуация не всегда достижима. В компании появляется так называемый неформальный лидер из числа сотрудников, который начинает использовать свои возможности внушения и убеждения для оказания влияния на коллектив.

При несовпадении мнений и стратегий формального руководителя и неформального лидера в коллективе могут возникать неудовлетворенность работой и увеличение числа конфликтов. Наиболее частым поводом для конфликта служит ситуация, в которой формальный руководитель отвергает разумное и продуманное предложение неформального лидера и меняет его на худшее, но свое. При этом руководитель пользуется своим положением и формальным правом, подавляя все возражения и не желая выслушивать недовольные комментарии сотрудников.

Часто руководитель увольняет неформального лидера, стремясь избавится от его влияния на коллектив. Однако делать этого не рекомендуется. Коллектив будет долго переживать уход такого человека, а руководитель только докажет всем свою несостоятельность. В сложившейся ситуации для принятия решений следует использовать метод обсуждения: следует сначала дать возможность высказать свои предложения членам коллектива, в том числе неформальному лидеру, затем обобщить высказанные предложения и выбрать наилучшее. Даже если будет выбрано предложение неформального лидера, окончательное решение примет формальный руководитель компании. Коллектив будет удовлетворен, а руководитель не потеряет авторитет и уважение.

Следует запомнить, что неформальный лидер может во многом помочь руководителю, успешно дополняя его работу, поэтому необходимо постараться наладить с ним взаимоотношения. Неформальный лидер будет связывать руководителя и коллектив, проводить идеи и подкреплять распоряжения начальника, ослабляя негативные моменты во взаимоотношениях и поддерживая позитивные. Воздействуя на неформального лидера, руководитель сможет управлять всем коллективом. Возникает вопрос, почему же руководителю самому не построить отношения с коллективом, основанные на близкой дружбе, и таким образом быть в курсе всех происходящий дел? Ситуация плоха тем, что такое сближение нарушит субординацию, приведет к фамильярности. Непременно начнутся попытки воспользоваться такой выгодной дружбой, например чтобы отпроситься пораньше или получить повышение. Отказ в исполнении такой «дружеской» просьбы повлечет за собой обиды и недовольство руководством.