16. Пять сил Портера

Анализ конкурент.сил, дейст-щих на фирму, делается с целью идентиф-вать благопр-е возм-сти и опас-сти, с кот. м. встретиться фирма в отрасли. Портер предлож. для этого модель 5 сил. Он аргум-вал эту модель тем,что чем выше давление этих сил,тем меньше у сущест-х компаний возмож-ти увелич-ть цены. Ослабление сил создает благопр. возмож-ти для компании. Комп.,изменив св. стр-гию,м. возд-вать на эти силы в св.пользу. Риск входа потенциал-х. конкурентов (1сила Портера) создает опас-ть прибыльности компании. С др. ст., если этот риск мал, комп-я может повышать цену и увелич. д-ды. Конкур. сила этого фактора сильно зав-т от высоты барьеров входа (стоим-ти входа в отрасль). Имеется 3 осн. источника таких барьеров: -лояльность к торговой марке покупателей; -абсолют преимущества по издержкам; -экономия на масштабе. 2 конкурен. силой по Портеру яв-ся конкуренция существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить 3 фактора: -структуру отраслевой конкуренции, -условия спроса, -высоту барьеров выхода в отрасли. 3 портер. силой яв-ся возможность покупателей "торговаться". Она предст. угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. 4 конкур. силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно закл в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во поставляемой продукции, а =>, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более выс. качества. 5 конкур. силой яв-ся угроза появления заменяющих продуктов. Сущест-ние полностью заменяющих продуктов составляет серьез. конкур. угрозу, огранич-щую цены компании и ее прибыльность.

17. Проект pims

Это влияние рын. стратегии на прибыль. Этот проект предст. собой попытку установления колич. закономерностей влияния факторов произ-ва и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Инфо, используемая в проекте д/б полной и достаточной. Ключ. теорет.посылка проекта ПИМС гласит, что эфф-ть функц-ния любой хоз. орг-ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географ. положения, опр-ся общими для всех произв-в факторами. Ключевые факторы ПИМС: 1Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие п/п-тия имеют более низк.уровень долгосроч. рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие. 2Относит. кач-во продукции. П/п-тия, продукцию кот-х потребители оценивают выше, чем продукцию их осн. конкурентов, имеют и лучшие финан. результаты. 3Производительность. П/п-тия с более выс. производит-тью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производит-ти труда, если оно не связано с доп. инвестициями. 4Конкурен. позиция бизнеса. Как пр-ло, более выс. доля р-ка относ-но осн. кон-тов обеспеч-ет и более выс. относит. Pr и поток доходов. 5Низкие затраты на ед. продукции (эффект опытной кривой). 6Вертикал. интеграция. Установлено, что в усл-ях стабильного рынка вертик. интеграция положит-но влияет на хоз. деят-ть и, наоборот, при нестабил. р-ке (т. е. при резких изменениях рын. конъюнктуры) п/п-тия с более развитой вертик. интеграцией оказываются менее эфф-ми. 7Инновации. Увел-ие вложений в НИОКР, иссл-ния р-­ка, развитие сбыт. сети улучшают рез-ты хоз. деят-ти, только когда п/п-тие имеет сильную позицию на рынке. PIMS не позволяет учесть такие качест. параметры, как стиль и методы рук-ва, сложившаяся струк­тура управ-я, мотивация персонала п/п-тия, роль иннова­ций и т. д. Поэтому проект PIMS яв-ся основой для принятия управленч. решений, так же как и методы портфел. анализа и др. формал. методы. => дан. подход позво­ляет п/п-тию учиться на опыте др. п/п-тий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения выс. доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойч. видам рынков и бизнеса.

18. Анализ страт. неопредел-ти

Неопределенность - то, что реш-я приходится принимать без достаточной инфо. о факторах среды, и руководителям, принимающим реш-я, трудно предсказать внешние изменения. Неопред-ть обстановки повышает вероят-ть рисков провала стратегии орг-ции и затрудняет расчет затрат, связан. с альтернативными стратег. направлениями. Обстановка, с кот. сталкиваются орг-ции, не одинакова, поэтому ей соотв-ют различ. уровни неопред-ти, кот. могут быть классифицированы на основе анализа 2 характеристик: 1степени простоты или сложности обстановки; 2степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий. Измерение неопред-ти внеш. среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к кол-ву и несхожести внеш. элементов, связан. с деят-тью орг-ции: в слож. внеш. среде взаимодействует множество различ. внеш. элементов, оказывающих влияние на орг-цию. Измерение неопред-ти внеш. среды по принципу «стабильная-нестабильная». Дан. хар-ка имеет отношение к темпам изменения внеш. среды. Орг-ции могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Орг-ция может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соотв-вия их изменяющимся параметрам внеш. среды, что можно назвать внутрен. стратегией. В др. случае орг-ция может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возмож-тям орг-ции. Это–внеш. стратегия. Внутренние стратегии: 1.Изменение сферы деят-ти. 2.Набор персонала. 3.Созд запасов. 4.Сглаживание. 5.Нормирование. Внешние стратегии: 1.Маркетинг. 2.Заключение контрактов. 3.Кооперирование. 4.Объединение-обозначает ситуацию, когда орг-ция объединяется с одной или неск. др. орг-циями для совместной деят-ти. Примерами такой внеш. стратегии яв-ся слияния и создание совмест. п/п-тий. 5.Лоббирование- использ-е влияния отдел. лиц, соц. и полит. полож-е кот-х позволяет содейст-ть достиж-ю выгодн. для орг-ции рез-та.