35. Ценовая стратегия предприятия

В зависимости от ситуации, сложившейся на рынке фирма придерживается определенной ценовой стратегии или комбинирует некоторые из них: 1.Стратегия высоких цен, или стратегия снятия сливок, предусматривает продажу товара первоначально по высоким ценам, значительно выше цены производства, а затем постепенное их снижение. Она характерна для продажи товаров-новинок, защищенных патентами на стадии внедрения, когда фирма выпускает вначале дорогой вариант товара, а затем начинает привлекать все новые сегменты рынка, предлагая покупателям различных сегментных групп более простые и дешевые модели. Наиболее приемлемые условия для стратегии высоких цен: 1)высокий уровень текущего спроса со стороны большого числа потребителей; 2)первоначальная группа потребителей, приобретающих товар, менее чувствительна к цене, чем последующие; 3)непривлекательность высокой начальной цены для фирм-конкурентов и ограниченность конкуренции; 4)восприятие высокой цены со стороны покупателей как свидетельство высокого качества товара; 5)относительно высокий уровень издержек мелкосерийного производства, обеспечивающий финансовые выгоды для компании. Когда сегмент рынка оказывается насыщенным и появляются товары-аналоги, товары-конкуренты, фирма идет на снижение цены на данный товар. Однако при проведении политики инициативного снижения цен следует учитывать реакцию потребителей, которые могут воспринимать снижение цен как свидетельство скорой замены данного товара боле новой моделью, низкого качества товара или его снижения и др. 2.Стратегия низких цен, или стратегия проникновения, прорыва на рынок, предусматривает первоначальную продажу товаров, не имеющих патентной защиты, по низким ценам с целью стимулировать спрос, вытеснить конкурирующие товары с рынка и завоевать массовый рынок, а затем повышает цены на свои товары. Низкий уровень цены при выходе товара на рынок может быть обусловлен следующими обстоятельствами: 1)чувствительность рынка к ценам и высокой эластичностью спроса; 2)непривлекательностью низкой цены для активных и потенциальных конкурентов; 3)сокращением издержек производства и обращения по мере увеличения объемов производства и сбыта данного товара. Хотя покупатели крайне отрицательно относятся к политике повышения цен, они могу воспринять ее и положительно, например рассматривая рост цен как свидетельство большого спроса на товары, повышения его качества. Существуют также: стратегия дифференцированных цен; стратегия льготных цен; стратегия дискриминационных цен; стратегия единых цен; стратегия стабильных, стандартных, неизменных цен; стратегия ценового лидера; стратегия конкурентных цен; стратегия престижных цен; стратегия неокругленных цен; стратегия цен массовых закупок.

36. Реализация страт и оценка рез-в

Подходы при реализации стратегии: 1.авторитарный (командир). 2.контролирующий (подход контролёра). 3.подход посредством сотрудничества (подход партнёра). 4.подход посредством корпоративной культуры. 5.чемпионский подход (подход воспитателя чемпионов). Для успешной реализации стратегии необх. информационное обеспечение. К основным функциям инф.-аналит.отделов относ.:сбор инф-ии; первичн.и вторичн.обработка инф-ии с последующ.анализом и проведением бизнес-разведки. При процессе реализации стратегии необх.решить ряд управленческих задач: 1.создание орг. стр-ры, способный содействовать успешному выполнению стратегии. 2.пересмотр бюджетов. 3.ведение поддерживающих систем, т.е. политик и процедур, помогающих разработать и управлять процессом реализации. 4.увязывание системы мотивации с выполнением стратегии. 5.создание орг.к-ры,поддержив.стратегию.6.обеспечение внутр.руков-ва орг-ии,т.е.лидерства. Оценка проводится по двум направлениям: 1.оценка выработанных конкретных страт.планов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и послед-ти для орг-ии. 2.сравнение результатов реализации стратегии с ур-нем достижения цели 4осн.этапа при оценке реализ.стр-ии: 1.мотивация для оценки. 2.инф-ия для оценки. 3. критерий оценки. 4.решение по результатам оценки. В оценке стратегии сущ.определён.трудности. Они м.б. представлены след.причинами: 1.необх.для оценки инф-ия м.б. недоступна или несвоевременна,а также доступна в непригодном виде. 2.существ-ие значит-х расхождений мнений о том,по каким критериям оценивать стратегию. 3.определение количества инф-ии,необх.для создания реалистичных прогнозов прибыли. 4.нежелание руков-ва проводить систематическ. д-ть по оценке стратегии из-за накладности и непроизводительности. 5.принятый пр-п оценки м.б. слишком сложным. 6.м. возникнуть сопротивление со ст-ны персонала при слишком тщательн.оценке стратегии,т.к.никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.