18. Этапы отбора персонала

На первом этапе важное значение имеет разработка и состав­ление описаний психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В такое опи­сание входят также требования, предъявляемые профессиональ­ной деятельностью к психическим процессам (восприятию, па­мяти, воображению, мышлению), психическим состояниям сознания, эмоциональным и волевым характеристикам.

Второй этап отбора предполагает выбор психодиагностиче­ских методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профес­сиональные действия, в отношении которых надлежит оцени­вать профессиональную пригодность кандидата.

Третий этап отбора предполагает психологический прогну успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку ; полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств; о вероятности адаптации к профессии, о возможности появлением экстремальных ситуаций и воздействий.

В ряде случаев целесообразно проводить отбор в два этапа вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, ка правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности. При этом ведется'' контроль изменения показателей качества их деятельности через каждые 2 часа.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психо­логического отбора продемонстрировал его высокую производ­ственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведе­ниях из-за профессиональной неспособности на 30—50 %, уве­личить надежность работы систем управлении на 10—25 %, со­кратить аварийность на 40—70 %, уменьшить стоимость подго­товки специалистов на 30—40 %.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руко- Нодство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. По результатам такого анализа принимается решение об отборе кандидатов, их найме, определяется размер '(«работной платы и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

• наблюдение за работником и регистрация всех выполняе­мых им задач и действий;

• сбор информации посредством собеседования с работни­ком или его непосредственным начальником;

• описание работником своей работы и требований к ней, заполнение вопросника.

19. Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1)описание требований к кандидату;

2)поиск;

3)отбор;

4)выход человека на работу.

Описание требований к кандидату. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, а также приоритетности требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмент» организации, традиции и требования корпоративной культуры Я возможности и перспективы роста.

Составляя описание, менеджер указывает положительные аспекты работы в организации, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в эту организацию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, понимает, какие проблемы, существующие в организации, должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или к недостаточной эффективности его работы.

Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности организации варьировать требования исходя из качества, времени, стоимости.

Отбор. Проблема, связанная с различием интересов руководителей высшего звена, линейного менеджмента и менеджеров кадровой службы, требует четкого распределения ролей в Процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровая служба, руководитель высшего звена. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в данной организации.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям организации с точки зрения профессиональных навыков, человеческих качеств, мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.

20. Каждый этап отбора персонала требует использования частот дефицитных ресурсов организации, поэтому необходимо всегда учитывать, какова стоимость процедуры отбора, сколько она занимает времени в пересчете на одного кандидата, как этот показатель различается в зависимости от категорий сотрудников и как требование повышения качества отбора связано со стоимостью этой процедуры.

Стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в подборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекает на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим. Стоимость отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками кадровой службы, линейны ми менеджерами и внешними консультантами на проведении интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, что если цель организации - экономия денег, т поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних консультантов, что существенно увеличит временные затрат и может повлиять на качество. Какова структура качества? Большую его часть определяю два фактора: описание и отбор. Наибольший риск дл качества представляет этап отбора. От того, насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, зависит конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Все эти три переменные - стоимость, время, качество - имеют между собой не явную, но четкую связь. Снижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты; делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте и, как следствие, к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.

Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно не только знать, какие преимущества принесет тот или иной метод, но и учитывать связанные с ним недостатки.

21. Между двумя сторонами - работниками и работодателями - заключается коллективный договор. Структура и содержание коллективного договора, срок его действия (от одного года до трех лет) определяются сторонами.

Коллективный договор содержит взаимные обязательства работодателя и наемных работников по следующим вопросам:

• формы, системы и размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

• продолжительность рабочего времени и времени отдыха отпусков;

• улучшение условий труда, охрана груда работников;

• добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работника на производстве; !

• контроль за выполнением коллективного договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов;

• отказ от забастовок по условиям, включенным в коллективный договор, при своевременном и полном их выполнении.

Стороны коллективного договора ограничены в своих обязательствах следующими принципами: если условия коллективно' го договора ухудшают положение работника по сравнению с действующим законодательством, они признаются недействительными; коллективный договор не может ухудшать положение работников по сравнению с генеральным, отраслевым или специальным соглашениями.

Обязательства коллективного договора в области занятости предусматривают сохранение количества рабочих мест путем замещения выбывающих работников новыми, создание условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повыше им квалификации кадров, социальные гарантии и меры социальной поддержки высвобождаемых работников, оказание материальной или иной помощи семьям работников при потере им работы и заработка.

Обязательным элементом рыночной торговли, который позволяет устанавливать нормальные взаимоотношения между сторонами, является контрактная форма найма и оплаты труда. Контракты с работниками могут заключаться в форме:

• трудовых договоров;

• внутрихозяйственных договоров;

• гражданско-правовых договоров.

Контракт в форме трудового договора отличается от традиционного договора тем, что стороны, заключающие контракт, проявляют большую самостоятельность в определении условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда, о правах, обязанностях и ответственности сторон и др.).

Работодатель должен обеспечить работнику по контракту гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной зашиты независимо от видов собственности и организационно-правовых форм организации.

Выделяют пять основных элементов любого контракта:

1)трудовая функция. Существуют две разновидности трудовых контрактов: функциональный - заключается для выполнения определенной работы - и подрядный (предметный) - заключается с целью получения результата труда определенного качества.;

2)предмет контракта: а) материальная продукция, становящаяся неделимой собственностью заказчика (работодателя) после окончания договора; либо б) продукт интеллектуальной научно-технической деятельности, который работодатель не в состоянии полностью присвоить себе, тогда распределение прав собственности решается на договорных началах;

3)стороны контракта. В качестве работодателя выступае* собственник или администрация. В качестве контрактантов могут выступать работники как данной организации, так и сторон ней, привлекаемые к выполнению работ;

4)сроки работы по контракту. Они могут быть трех видов:

• на время выполнения определенной работы;

• на определенный срок, но не более чем на пять лет, с по следующим продлением контракта по согласию сторон;

• на неопределенный срок;

5)оплата труда работника, устанавливаемая по договоренности сторон с учетом:

• цены рабочего времени работника, отражающей его профессиональные возможности;

• цены на рабочую силу в рамках конъюнктуры на рынке труда;

• цены научно-технической продукции, создаваемой с участием работника.

22. Организация не всегда может собственными силами справиться с работой но отбору и найму персонала или обеспечить требуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой опыт.

Использование услуг консалтинговых фирм - массовое явление во всех странах мира, основанных на рыночной экономике. Сотни тысяч частных компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.

Консультирование чаше всего рассматривается как метод усовершенствования практики управления персоналом. Управленческое консультирование превратилось в профессию и осуществляется различными способами.

Существует три принципа консультирования, которые обеспечивают его эффективность:

1)консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь накапливать опыт только для себя;

2)клиент участвует в решении задач вместе с консультантом,

3)консультант и клиент (организация) не жалеют сил дан внедрения кадровых технологий, а также для создания новы технологий).

Работники отделов по управлению персоналом должны хорошо представлять себе, что такое консультирование и какая польза может быть извлечена из сотрудничества с консультационной службой.

Под консультированием понимается любая форма оказан и помощи в отношении содержания, процесса постановки и решения задач по вопросам работы персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помогает тем, кто эти задачи решает.

Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, одной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультационные функции, это отдельный специалист или юридическое лицо, организация, фирма) и клиент - организация, представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними, состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.

На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в специализированных изданиях, например по публикациям в журнале «Кадры».

Время, необходимое для изменения работы среднего предприятия численностью от 300 до 1000 работающих с помощью консультантов может составить две-три недели. Более обстоятельная работа, включая исследовательскую, может продолжаться один-два года.

Между организацией и консультантом заключается договор. Обычно в него включают следующие условия:

1)цена услуг консультанта за один день работы;

2)порядок оплаты счетов — один раз в месяц или один раз в неделю;

3)условия работы консультанта — в помещении фирмы, вне ее и т. д.;

4)связь с клиентом после завершения задания и стоимость каждого визита к клиенту;

5)право каждой стороны расторгнуть контракт с уведомлением за одну неделю (письменно);

6)неразглашение конфиденциальной информации фирмы;

7)содержание и основной объем работы, а также срок ее исполнения.

Содержание работы с консультантом можно представить в виде следующей методики последовательных действий.

1.Первоначальные контакты консультанта с клиентом. Инициативу может проявить каждая из сторон - достигается согласие, как действовать дальше, визит оплачивается по договоренности.

2.Консультант, изучив представленные документы, другую информацию, выявляет проблему. Предварительный диагноз, составленный за один-два дня, оплачивается в дальнейшем путем включения суммы оплаты в контракт. Обычно анализ осуществляют от общего к частному. Например, оценивая проблемы управления персоналом, сначала изучается влияние персонала на получение прибыли организации. В процессе анализа по необходимости проводятся беседы с работниками организации.

3.Составляется план задания. Схематично его можно представить в следующем виде:

4.Составляется предложение клиенту, состоящее из четырех частей:

5.Обсуждается предложение заключить контракт, разрабатывается текст контракта.

6.Изучаются более подробно выявленные проблемы (если в этом есть необходимость).

7.Уточняются планы совместных работ.

8.С клиентом согласовываются предложения изменений.

9.Осуществляется внедрение изменений.

10.Проводится обучение кадров организации.

11.Составляется заключительный отчет.

27. Причины пассивности работников.

Низкая отдача работника бывает вызвана следующими причинами:- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;- отсутствие психологической и организационной поддержки;— недостаток необходимой информации;

— недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;— незнание работником ре­зультатов своего труда;— неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;— некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство прини­женности.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как со­стоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Работник перестает понимать, что ему нужно де­лать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Усилия работника пока не сказываются на производи­тельности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной ра­боты, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность си­туации постепенно вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение приобретает демонстративные черты, подчеркивается недовольство в сочетании с повышенной произ­водительностью. Работник преследует две цели: зарекомендовать се­бя с лучшей стороны и на этом фоне подчеркнуть бездея­тельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Работник винит на­чальника и надеется на его промах, начинает его избегать, пытается утаивать служебную информацию, необхо­димую для решения задач подразделения. Качество его труда и производительность остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до мини­мально допустимой. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур­ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в уни­жении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник пе­рейдет на другое место либо будет относиться к работе как к ка­торге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализа­тора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недо­вольства всего коллектива.

28. Мотивирующая функция оплаты труда персонала.

Система  оплаты   труда  будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Например, два бухгалтера в одной и той же фирме выполняют сходную работу, и работа одного из них признана намного более результативной, чем работа другого. Если обоим работникам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его  труда  упадет, и вполне возможно, что увеличение  оплаты  не приведет к выгоде организации. Таким образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя надо признать, что эта цель труднодостижима.

В теории вознаграждения выделяют внешнюю справедливость и внутреннюю справедливость. Внешняя справедливость означает, что работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с той, что получают работники в других организациях за сходную работу. Внутренняя справедливость означает, что работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для их организации. Для определения внутренней справедливости основным способом служит присвоение разряда.

Различают также справедливость в отношении работников и справедливость в отношении бригады (группы). Справедливость в отношении работников предусматривает, что труд сотрудников организации, выполняющих одинаковые виды работ, оценивается с учетом их квалификации, качества работ, стажа и т. д. Справедливость в отношении бригады достигается в том случае, если более производительные бригады получают больше, чем менее производительные.

С точки зрения справедливости разные системы оплаты могут существенно отличаться.

29. Характеристика основных систем оплаты труда персонала

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оп­латы, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплаивают жалованье частично в виде ежемесяч­ной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты груда.

Преимущества этой системы состоят в следующем: она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозиро­вать расходы на рабочую силу; она понятна людям, которые сталкиваются с рядом труд­ностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытека­ет из системы повременной оплаты; в отличие от некоторых схем премирования, подсчет по­временной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызывать разногласия).

Данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности производительности труда. Оплачивается работа служащих бюджетной сферы, госу, дарственного и муниципального управления, банковских клер ков, большей части специалистов фирм и организаций и многи других сфер.

Сдельная оплата может применяться в различных форма очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная пла напрямую зависит в том числе и от личных производственны показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник.Есть и такое, что оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции. Обычно считается, что сдельная оплата больше подходит для производства.

Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) ре­зультатам. При этом премиальные делятся между членами груп­пы либо поровну либо но согласованному соотношению. Груп­повой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуачьным.

Оплата по объему работы за день включает некоторые эле­менты как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фикси­руется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оп­лату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень произвиодственных показателей. Измерение объема работы использует­ся для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

Иногда система индивидуальной оплаты по результатам или схема определения дневного объема работы успешно использу­ется для отдельного работника или группы, однако дает слабый эффект или даже нулевой эффект в отношении общих производ­ственных показателей. В этом случае пользу может оказать опла­та по результатам работы организации. Наиболее простым примером системы оплаты по результат там работы предприятия является схема, согласно которой рас­пределение премиальных основывается непосредственно на об­щем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляются сравнительно несложным делом.

В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег и в виде акций.

30. Этапы и методы проведения оценки персонала.

Российские ученые В. В. Травин, М. И. Магура и М. Б. Курбагова выделяют три этапа процесса оценки персонала: уточнение должностных обязанностей — подтверждение ра­ботником и его руководителем ряда выполняемых обязан­ностей в соответствии с установленными стандартами ис­полнения; оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандар­тами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа; обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Наиболее широко исполь­зуются:

Метод построения рейтинга предполагает расположение ра­ботников от лучших к худшим по каждой характеристике. По­скольку относительно нетрудно определить худших и лучших

работников, то метод альтернативного ранжирования наиболе' популярен. Он предполагает, во-первых, оценку всех работни ков в соответствии с выбранными критериями оценки и во-вторых, составление рейтингового списка работников н соот ветствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точну¹ оценку. По каждой характерист ике (количество работы, качеств работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помеще. ние каждого работника в соответствующую группу по категорий ям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня ис ’' полнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30 % работников со средним уровнем исполнения; 20 98. работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работник ков с низким уровнем исполнения. •;

Пропорции по каждой категории могут быть несимметричны­ми. Например, американская компания «General Electric» исполь­зует такое разделение: 20 % менеджеров высшего класса, 70 % ме­неджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.

Применяя метод критического инцидента, руководитель ана­лизирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представ- ляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняю-'.' шегося от них поведения, на основе которых руководитель может? сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтвержда­ет, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в: течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работ­ника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых , данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения J работников или принятия решений о зарплате.

31. Управление по целям

Простой по своей сущности метод управления по целям заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Менеджер может занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако метод управления по целям почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих важнейших шагов:

1. установка целей организации — разработка плана на сле­дующий год и постановка целей в масштабах организации;

2. установление целей отдела — начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3. обсуждение целей отделов — начальники отделов обсужда­ют цели отделов со всеми подчиненными (часто па собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индиви-

дуальные цели, другими словами, определить, как каждый ра^ тающий может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4. определение ожидаемых результатов (формулирование инд| видуалъных целей) — начальники отделов и их подчиненные yci навливают краткосрочные цели исполнения обязанностей;

5. проверка исполнения обязанностей: измерение результ тов — начальники отделов сравнивают фактическое исполнен^ обязанностей каждого работника с ожидаемыми результатами;

6. обеспечение обратной связи — начальники отделов провв дят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Использование метода управления по целям связано с проблемами:

1. формулирование неясных, не измеряемых целей. Постановка такой цели, как «будет хорошо делать работу после обучд ния», бесполезна; «четверо подчиненных будуг повышены в те чение года» — уже измеряемая цель;

2. метод управления по целям занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работник (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного);

3. постановка целей подчиненным иногда превращается перетягивание каната, когда менеджер настаивает на больший цифрах, а его подчиненный — на небольших. Знание работы личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми. Чем больше менеджер знает о работе и личных способностях сотрудника, тем больше он может быть уверен в справедливости установленных норм.

32. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета.

Сегодня на рынке программного обеспечения представлено несколько относительно не дорогих программ оценки исполнения. Они позволяют менеджерам фиксировать результаты работы подчиненных в течении всего года, а затем оценивать каждого работника по ряду характеристик. Для поддержки каждого вида оценки программы выдают письменное изложение результатов и выводов.

«Оценщик работников», разработанный компанией «Austin-Hayne Corporation», представляет собой меню, включающее более 12 оценочных измерений в том числе зависимость, инициативность, коммуникативность, способность принимать решения, лидерство, суждение, планирование и производительность.

Сайт www. performancereview.com позволяет оценивать работников в режиме реального времени на основе их конкурентоспособности, целей и планов улучшения.

Существует ряд других Интернет сайтов помогающих произвести деловую оценку исполнения. К ним относятся: PerformancePro.net, improvenow.com и др. помогают менеджеру и его подчиненным обеспечить цели работников и проводить ежегодный обзор.

Большое число организаций использует систему электронного мониторинга исполнения в ходе которого руководители наблюдают за работой подчиненных каждый день и ежедневно оценивают уровень их исполнения. Все чаще используют компьютерные сети, сложные телефонные системы, видео и аудио связь для наблюдения за работниками и ведения учета выполненной ими работы.

Многие организации комбинируют несколько методов оценки. В основном это графическая шкала с описанием каждой характеристики с секцией для комментариев по каждой характеристики. Это позволяет оценивающему специалисту фиксировать некоторые инциденты. Количественная оценка работников по баллам полезна для принятия решений о заработной плате, переводе и повышении.

33. Проблемы оценки персонала и их преодоление. Ответственные и проведение оценки персонала.

Проблема неясных норм возникает в связи с тем, что руководители, проводящие оценку, по разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполненение обязанностей.

Эффект ореола означает, что рейтинг подчиненного, выставленный менеджером по одной характеристике, оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оценивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящему оценку.

Еще одна проблема – центральная тенденция – возникает при заполнении рейтинговых шкал.

Проблема мягкости или строгости связана с тем, что некоторые менеджеры стремятся ранжировать всех подчиненных только высоко (или низко). Данная проблема особенно серьезна при использовании графических шкал оценки, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко.

В.В. Музыченко обращает внимание на следующие типичные ошибки при проведении оценки персонала:

1.Эффект контраста – тенденция оценивать людей в сравнении с др.людми а не в соответствии со стандартами установленными для работы.

2.Ошибка первого впечатления – тенденция руководителя составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике.

3.Эффект одного промаха или достижения – тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности.

4.Эффект «сходства с собой» - присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.

5.Уравниловка – тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности.

6.Экстремальность оценки – тенденция противоположная уравниловке.

7.Необъективность оценки – тенденция приписывать не удачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи - внешним причинам.

8.Эффект «свежих впечатлений» - тенденция придавать во время оценки большое значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям имевшим место несколько месяцев назад.

9.Стереотипы – тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия.

Существуют, по крайней мере, 3 способа уменьшить влияние оценочных проблем.

Во-первых, следует разобрать и понять потенциальные проблемы и подобрать их решение. Понимание проблемы поможет избежать ее.

Во-вторых, следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков.

В-третьих, необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишней строгости или мягкости.

Применяя тот или иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться без пристрастным и объективным в своих суждениях.

34. Проведение оценочного собеседования (интервью)

Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интер­вью (или собеседование). Оценочное интервью — это структурированное собеседо­вание с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• что планировалось сделать?

• что сделано из запланированного?

• что не было сделано?

• почему это не было сделано?

• каковы планы на предстоящий период?

• что и как работник должен делать дальше?

Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.

Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, за­крепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также про­водится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т. е. осуществить обратную связь).

Этапы интервью

Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию.

Этап 1. Подготовка к проведению интервью.

Этап 2. Установка контакта. На этом этапе важно огласить цели и задачи интервью. Задача интервьюе­ра — дать возможность кандидату расслабиться, вести себя свободно. Можно начать с нескольких общих вопросов или фраз. Если время интервью ограничено, стоит это оговорить.

Обстановка должна быть комфортной, располагающей. Если интервью про­водится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают по­сторонние люди, много отвлекающих моментов, то установить контакт достаточ­но сложно.

Этап 3. Информационный.

Этап 4. Собственно интервью.

Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе ко­торой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся ком­панией).

35. Многие эксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ, скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают на том, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не лают стимула к повышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий и конфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному повелению. Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, а работники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде, сострадание, объективность.

Существуют две концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника: управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первой концепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работы управленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одного из путей совершенствовании уровня исполнения фирмы в целом. Управление исполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса, влияющими на уровень исполнения работников. Процесс управления исполнением можно включать установление целей, отбор работников и определении их в должности, оценку исполнения, поощрения, подготовку повышение квалификации, управление карьерой - иными словами, все компоненты процесса управления персоналом, влияющие на уровень исполнения работника.

Ряд исследователей уверены, что применение таких принципов может способствовать поддержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведения оценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менее противоборствующий характер.

Оценки, ориентированные на управление всеобщим качеством, охватывают:

•оценочную шкалу с несколькими категориями, определяющими уровень исполнения, которая позволяет избежать направленного распределения работников;

•методы объективной оценки результатов, избегающие субъективных критериев, таких как работа в команде и честность;

•определение неправильного исполнения вследствие: 1) мотивации работника; 2) не соответствующего требованиям обучения; 3) воздействия факторов вне контроля работника;

•отзывы о деятельности работника из нескольких внешних источников, а не рекомендации руководителя и возможных бывших «клиентов» работника;

•соответствующие примеры поведения на работе - «регулярное наблюдение за поведением и исполнением работников»;

•характеристику психологической атмосферы в организации;

•оценочные стандарты исполнения, основанные на тщательном анализе ключевых потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей.