16. Внутренние и внешние источники набора кадров

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации организации и способов решения текущих вопросов. Разумное использование имеющих­ся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал.

Агентства по найму. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

17. Принятие решений при отборе кадров

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Началь­ник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали ис­пользоваться методы отбора, направленные на то, чтобы реше­ния имели более объективный характер.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1. предварительная отборочная беседа;

2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3. беседа по найму;

4. тестирование кандидатов;

5. проверки рекомендаций и послужного списка;

6. медицинский осмотр;

7. принятие решения.

Конечно, не все организации и не всегда придерживаются этой схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4—6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех шагов. Большая часть организаций практикует отборочную бесе­ду, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки па подготовленность и квалификацию, а также медицинские про­верки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда пред­почтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или ли­нейный менеджер проводит с ними предварительную отбороч­ную беседу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последова­тельность используют вербовщики. Число пунктов анкеты долж­но быть минимальным.

3. Беседа по найму. Исследования показали, что российскими фирмами более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.