52. Виды и варианты карьеры.

Вид карьеры - это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Все многообразие карьеры основано на четырех модели:

1.Карьера «трамплин». Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления (в данном случае - производство) и непредполагают ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Модель вовсе не означает, - что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важна идея о постепенном «воспитании» руководителя. Не все сотрудники в организации стремятся занять руководящие посты, но даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных вакансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, т.к. для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.

(Директор/Заместитель директора/Начальник цеха/Начальник участка/Мастер/Пенсионер)

2.Карьера «лестница»; Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, поcле чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста, сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту.

(Директор/Начальник службы/Начальник отдела/Специалист/Консультант/Пенсионер)

3. Карьера «змея» различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля. Cистема преобладает в большинстве иностранных компаний. Обычно применение модели «змея» сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях. Например, руководитель предприятия в крупной компании с разветвленной филиальной сетью в регионах не может работать на одной должности более пяти лет, а начальник цехов — более трех лет. Поэтому их перемещают с одного завода на другой.

4.Карьера «перепутье». Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.

53. Совмещение индивидуального и организационного планирования карьеры

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная рабо¬та в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Одним из примеров решения этой проблемы является синер-гетическая модель планирования карьеры, которая была разрабо- тана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом (рис. 23).

Модель содержит три уровня организации: философский, ; стратегический и практический. Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам. Философский уровень для организации — это представление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Организация определяет свое будущее развитие и старается вписать имеющихся сотрудников в установленные приоритеты.

Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем сможет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь оценивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Стратегический уровень для организации — это также построение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согласуется с финансовыми, временными и другими ресурсами организации.

На практическом уровне главная задача сотрудника — разработать план по развитию отдельных компетенций. Для этого необходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а зачем выбрать пути их совершенствования. Главной задачей организации на практическом уровне является балансировка того набора компетенций, который необходим ей для полноценного осуществления своих функций, с имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе' принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотрудников), у которых недостающие компетенции будут наращиваться и, таким образом, привнесутся в организацию.

Задача синергетической модели — достижение существенного пересечения между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама организация не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания на конку-рентном рынке.

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры — модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня. В ней участвуют работник, его руководитель и представитель службы по управлению персоналом, которые со-вместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон.

Обе рассмотренные модели показывают, насколько важны мероприятия по сближению интересов организации и сотрудников. Смыслом данной стратегии является изучение того, обладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и умениями и соответствуют ли данные характеристики нуждам организации.

54. Индивидуальное планирование карьеры сотрудников.

Особое место в управлении карьерой занимает ее индивидуальное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, их необходимо уметь соотнести с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Первое что необходимо учитывать при индивидуальном планировании карьеры, - конъюктуру (т.е. баланс между спросом и предложением) на рынке труда.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как меняется сам работник, - с ростом квалификации, а также под влияние других факторов.

55. Кадровый резерв в системе управления персоналом.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Выделяю несколько видов кадрового резерва Т.А. Крмиссарова и Т.Ю. Базаров различают кадровые резервы по видам деятельности и по времени назначения.

К первой группе относятся резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.

Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которые должны в бедующем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Ко второй группе относят:

Оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т.е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;

Стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайщие 1-3 года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют приемниками или дублерами.

Т.о. используя разные виды кадрового резерва организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т.е. назначение на руководящие должности сотрудников которые уже работают в данной организации и которые чтобы занять вакантную должность руководителя зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач:

Во- первых, удерживаются лучшие сотрудники;

Во-вторых, нераспыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агенства.

К тому же как уже отмечалось свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.

Кроме того, по мнению Мескона, «продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы». Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства не возможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

1. Подготовка будущего руководителя для конкретной должности (приемники);

2. Подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Подготовка приемников представляет собой сложные многоступенчатый процесс требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в определенном порядке в момент освобождения ключевой должности.

56.2Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должностьДля того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны:1) иметь специальную подготовку, необходимую для руково-дящей должности;2)обладать требуемыми деловыми и личностными качества¬ми, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;3)достигать требуемых результатов в производственной дея-тельности . По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факто¬рами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:1.мотивация труда — интерес к профессиональным пробле¬мам и творческому труду, стремление к расширению круго¬зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го¬товность к социальным конфликтам в интересах работни¬ков и дела, к обоснованному риску;2.профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональ¬ной подготовленности, самостоятельность в принятии ре¬шений и умение М реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;3.личностные качества и потенциальные возможности-высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость,доступность,авторитетность,тактичность,коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоцио¬нальная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

57.Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспита¬нии работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе ,в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности. Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации. ,

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических зна¬ний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в кото¬ром учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи-ровки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.Выделяют три основных формы подготовки резервистов:1) индивидуальная подготовка под руководством наставника;

2)стажировка в должности на своем или другом пред¬приятии;3) повышениеквалификации в зависимости от планируемой должности.Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инст-рументом управления карьерой, как круговая ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате стажер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделений, что весьма полезно для руководителей низших уровней управленческой иерархии.Стажировка (временное исполнение обязанностей) — это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководите-лей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.