36.Организационная культура

ОК – это комплекс характеристик орг-и, к-е яв-ся неписанными правилами поведения работников в орг-и. Это формализованная философия и политика данного предприятия. Её элементы делятся на 2 блока: I. Структурно-функциональный. 1) орг.ценности 2)поведенческие нормы 3) управленческие принципы 4) кадровая политика II. Знаково-символический: профессиональный язык, мифы и легенды, культура предприятия, церемонии, традиции, обряды, слоганы.

Модели: 1) модель Парсона: показывает связь м/у культурой и результатом деятельности орг-и: 1) адаптация 2) интеграция 3) достижение целей 4) легитимность. 2) модель Сате: рассматривает влияние культуры на орг.жизнь через семь процессов: кооперация м/у индивидами и частями орг-и: принятие решение, контроль, оправдание своего поведения, коммуникации, посвящённость орг-и, восприятие орг.среды. 3) модель Питерса-Уотермана: взяв за образец несколько успешных американских фирм, они вывели ряд фирм, они «вывели» ряд верований и ценностей орг.культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действие, связь с потребителем, поощрение предприимчивости, люди – главный источник производительности, знание того, чем управляешь, не заниматься тем, чего не знаешь, простая стру-ра и немногочисленный штат.

37.Управление как процесс. Схема процесса управления

Мы уже говорили об одной стороне этого процесса. Процесс управления представляет собой определенную совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

Процесс управления можно выразить через функции управления как их последовательную реализацию, начиная с планирования, и заканчивая контролем. Но при выполнении каждой из них возникает масса проблем.

Другой подход заключается в том, что процесс управления представляется нам как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблемы, поиском вариантов ее решения и организацией выполнения принятых решений. Это можно представить себе следующей схемой:

М - моделирование. Моделируется состояние объекта управления на основе поступающего в него состояния.

Р - Решение. После того, как собрана вся информация о системе разрабатывается и принимается управленческое решение.

В - Выполнение. Организуется выполнение принятого решения.

Начальный импульс процесса управления задает информация о проблемах, возникающих в объекте управления. Управленческое решение, в виде письменного приказа или распоряжения подается на вход управляемой подсистемы, то есть объекта управления. Оно доводится до исполнителя. Таким образом, мы корректируем некоторые параметры и решаем эту проблему. В это время приходит на смену другая проблема.

Эта схема показывает, что процесс управления непрерывен и цикличен. В центре процесса управления находятся три ключевых элемента:

• Проблема.

• Решение этой проблемы.

• Люди, участвующие в решении этой проблемы. Как менеджеры, так и исполнители.

38. Решения в процессе управления

Управленческое решение является основным результатом работы менеджера. Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений - это важнейший из всех организационных процессов. От его результатов зависят реальные возможности достижения целей организации и эффективность всей ее деятельности.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула воздействия на объект управления и изменение его состояния. Изменяя состояние объекта, мы решаем его проблемы.

Управленческое решение - это выбор альтернативы. Это суть этого решения. Если не из чего выбирать, то для чего вообще нужен руководитель. То есть это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью для достижения целей организации. Поэтому цель любого управленческого решения - это движение к поставленным перед организацией целям и задачам. Соответственно, наиболее эффективным решением будет выбор, который на самом деле может быть реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• Соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании. То есть управленческое решение всегда должно быть законным и не должно противоречить внутренним документом.

• Обоснованность. Никакого волюнтаризма быть не должно - любое решение надо обосновать перед принятием.

• Четкость формулировок. Решение всегда доводится до исполнителей, а если оно несет двоякий смысл, то сводится на нет.

• Реальная осуществимость. Какой смысл принимать решение, невозможное на практике?

• Своевременность. В современном менеджменте актуально выражение "Хороша ложка к обеду". Если мы опоздали с решением, в нем не будет никакого смыла.

• Экономичность. Чем меньше затраты, тем эффективнее решение.

• Согласованность с ранее принятыми решениями. Как по вертикали, так и по горизонтали управления.

В организации принимается огромная масса решений. Которые же из них считать управленческими? Они имеют определенную направленность.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы организации и направлено на:

• Организацию управления.

• На стратегическое планирование.

• Управление человеческими ресурсами. Мотивация, развитие персонала, развитие навыков знания, ...

• Управление производственной и обслуживающей деятельностью.

• Формирование системы управления. Это структура управления, методы управления.

• Направлено на внутренние и внешние коммуникации. Связями в организации необходимо управлять.

Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы. И достижение цели организации. А управленческое решение как процесс представляет собой последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.

Основные подходы к классификации управленческих решений:

Можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы, или виды, решений. Рассмотрим основные критерии:

• По функциональной направленности. Могут быть прогнозирующим, планирующими (любой план - это решение), организационными (связанными с формированием системы управления), координирующие, мотивирующие, активизирующие, контролирующие и т.д.

• По организации принятия решения. Индивидуальные и коллективные (групповые) решения. В первом случае руководитель принимает решение один, в другом - целая группа людей разрабатывает его. Они в свою очередь делятся на коллегиальные и корпоративные.

• Следующий подход к классификации - по степени структурированности. Рушения подразделяются на де группы: высоко структурированные решения (запрограммированные) и слабо структурированные (не запрограммированные). Решения, связанные с высокой степенью неопределенности, не являются запрограммированными. Они обычно связаны с планированием. На высшем уровне управления в основном решения слабоструктурированные. На низшем - в основном структурированные. Сложность и незапрограммированность увеличивается по иерархии управления. В реальности очень мало решений являются абсолютно структурированным.

• По содержанию решений.

• По количеству целей.

• По масштабу. Может касаться организации в целом, для структурного подразделения, для отдельных работников.

• По глубине воздействия. Одноуровневые и многоуровневые

• По направленности воздействия. Решения могут быть связаны с разрешением внутренних проблем (внутренние) и связанные с внешними факторами (внешние).