2. Сущность, виды, причины конфликтов и управление ими в организациях

Существенная причина конфликтов — это иерархическая структура существующих мотиваций человека, которые порождают противоречия, вскрывающиеся в конфликтных ситуациях. Как уже отмечалось, у успешного руководителя в структуре мотиваций обычно достижение цели и самоутверждение, которые потенциально конфликтогенны, и в большинстве ситуации лидер проявляет характеристики конфликтного поведения.

Одно из наиболее распространенных определений, согласно которому конфликт — это ситуация, где на индивида действуют одновременно противоположно направленные, но приблизительно равные силы. Выделяют три типа конфликтных ситуаций в зависимости от содержания выбора:

- первый тип конфликтов — «буриданов осёл» — основан на выборе из двух приблизительно одинаковых по субъективной значимости положительных ситуаций;

- второй тип — «из двух зол меньшее» — выбор между равно значимыми отрицательными ситуациями.

- третий, возможно, наиболее распространенный тип конфликта — на основе амбивалентного, противоречивого по своей сущности отношения к ситуации (конфликт по типу «и хочется, и колется»).

Причем эти типы универсальны, т.к. характерны и для межличностных, и для групповых конфликтов. Итак, общепризнанными признаками конфликтов являются:

1. Вскрывающиеся противоречия либо в мотивационной структуре отдельного человека, либо в системе интересов социальной группы.

2. Необходимость осуществления выбора и соответствующего отказа от альтернативной возможности.

Еще одно из современных определений конфликта, согласно которому конфликт — это интрапсихическая или интерпсихическая презентация назревшего противоречия, которое предельно обострено и требует своего разрешения в конкретных действиях.

Ко всему сказанному необходимо добавить еще один, третий признак конфликта (который до настоящего времени остается в тени и поэтому практически не изучен), связанный с тем, что любая конфликтная ситуация характеризуется неопределенностью и непредсказуемостью своего исхода. До разрешения ситуации заранее невозможно точно предсказать, чем же завершится данный конфликт. Видимо, эта неопределенность и непредсказуемость исхода конфликта — даже более существенные причины конфликтофобий. Любой конфликт всегда является разрывом субъектной непрерывности или целостности социальной жизни группы, после которого может быть несколько вариантов дальнейшего развития, некоторые пути могут быть прогрессивные, а иные — нет. Эти неопределенность и неизвестность порождают интенсивное эмоциональное переживание.

Исходя из этого, необходимо указать еще один, четвертый признак конфликта, связанный с обязательным эмоциональным напряжением, сопровождающим практически все конфликтные ситуации. Как правило, эмоции, развивающиеся в конфликте, имеют отрицательную окраску: обида, раздражение, злость, тревога, страх, приводящие к активно- и пассивно-оборонительному поведению, что зачастую сопровождается значительными физиологическими и психическими изменениями человека, участвующего в конфликте.

Конфликт — это системный процесс, проявляющий и вскрывающий уже заложенные ранее противоречия, который прерывает сложившиеся межличностные отношения и связи, а также нарушает и искажает личностные оценки и ценности, имеющий своим результатом изменение поведения и развитие участников конфликта. Таким образом, конфликт всегда захватывает систему межличностных отношений и вскрывает внутриличностные мотивационные соотношения, детерминируя эмоциональную включенность участников конфликта в процесс его движения и развития. Профессиональные конфликты, характеризующиеся значительным числом участников, являются частным случаем внешних социальных конфликтов, при этом их динамика подчиняется общим принципам развития внешних конфликтов.

Описание общих признаков конфликта уже включило в себя представление о его разных формах:

- внешний (межперсональный);

- внутренний (интраперсональный) конфликты.

Это наиболее часто употребляемая классификация, хотя очевидна условность отнесения той или иной реальной ситуации к определенному виду конфликтов.

Внешнему конфликту свойственна дифференциация по временному параметру, выявляющая ряд его динамических форм: конфликт потенциальный, латентный и актуальный, разворачивающийся сейчас и здесь, формирующий конфликтную ситуацию.

Внешние конфликты можно рассматривать с точки зрения качества исхода и результата актуальной формы конфликта, которые позволяют говорить о конструктивных и деструктивных конфликтах. Последние способствуют развитию как социальных групп (например, в профессиональной сфере), так и участников конфликтных ситуаций, обеспечивая их более полноценным социальным опытом и большей уверенностью в своих возможностях. В конечном счете, конструктивно разрешаемый конфликт способствует личностному росту каждого члена коллектива и, прежде всего, его руководителя. Важная сторона конструктивно завершающихся конфликтов связана с углублением знаний и интеллектуальных возможностей руководителей и всех активных участников конфликтной ситуации и поэтому имеет принципиальное значение для формирования у менеджера эффективного стиля руководства.

Деструктивные конфликты приводят к разрыву социальных связей и отношений, иногда к существенным материальным и финансовым издержкам либо к хроническому развитию конфликтных отношений. Кроме того, деструктивные конфликты сказываются на психическом состоянии участников этих острых житейских или профессиональных ситуаций, частым следствием которого является невроз и (или) психосоматическое расстройство. Деструктивная форма конфликтов сопровождается обязательным включением в действие специальных психологических образований — механизмов психологической защиты.

Американский психолог К. Томас разработал систему классификации тактики поведения индивида в развертывающемся внешнем конфликте, в которую включено пять основных видов: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соперничество.

Сотрудничество — тактика, направленная на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта. Характеризуется тем, что субъект конфликта ориентирован на разрешение задачи, а не на социальные отношения, и может в связи с этим жертвовать своими личными ценностями ради достижения общих целей. Руководитель с такой ведущей тактикой разрешения конфликтных ситуаций способен пойти на риск снижения своей самооценки в острой профессиональной ситуации. Как правило, эта тактика присутствует у успешных руководителей, а также у неформальных лидеров, способных регулировать и контролировать не только поведение других людей, но и свое собственное, поскольку в мотивационно-потребностной системе доминирующую позицию занимает мотив достижения цели с хорошим развитием социального волевого контроля, что составляет основу самоуправления.

Соперничество свойственно в большей степени активным и агрессивным мужчинам с доминирующей мотивацией активно-оборонительного поведения и (или) самоутверждения. Соперничество, как правило, вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, т.к. противоречие разрешается в одностороннем порядке, поэтому это наиболее опасная тактика, которая может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы. Руководитель, демонстрирующий эту тактику, обычно озабочен отношением к себе окружающих и стремится во всех ситуациях выглядеть победителем. Можно допустить, что в этой тактике проявляется неадекватное завышение самооценки, сохранить которую удается с помощью использования определенных форм психологической защиты и демонстрации жесткого авторитарного лидерского стиля.

Компромисс — это тактика осторожных и рационально мыслящих руководителей, ориентированных на сохранение стабильных социальных отношений даже в ущерб общей цели и задачам. Управленцы с этим стилем стремятся примирить противоречивые интересы разных партнеров и свои собственные. Противоречие, вызвавшее конфликт, естественно, не разрешается, а маскируется и временно загоняется внутрь с помощью частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта. Тактика — постепенное сближение интересов и сведение их к общему балансу сил и потребностей, что возможно только в случае, если остальные участники готовы идти на уступки. Наименее эффективно в конфликтной ситуации, когда один из партнеров демонстрирует тактику соперничества. Компромисс требует от руководителя ясного понимания ситуации и способности отслеживать развитие событий, что, очевидно, возможно только на основе развитого интеллекта и адекватной высокой самооценки.

Приспособление — тактика, ориентированная на сохранение социальных отношений, доминирует у женщин, занимающих подчиненную социальную позицию, что обычно коррелирует с неадекватной заниженной самооценкой. Следует сказать, что в профессиональной деятельности тактика приспособления ранее считалась совершенно неэффективной, т.к. управленец, осознавая наличие внешнего конфликта, пытается к нему приспособиться с помощью какого-либо способа, в т.ч. с участием определенной психологической защиты. Противоречие, вызвавшее конфликт, как бы снимается этой тактикой с помощью уступок со стороны личности, и если внешний конфликт развивается не во временном дефиците, то эта тактика иногда может быть вполне эффективной. Однако слишком частое ее использование, независимо от содержания ситуаций, лишает руководителя инициативы и способности к активным социальным действиям, что рано или поздно приводит к возрастанию напряженности внутренних конфликтов и всем вытекающим отсюда последствиям.

Избегание — тактика, ориентированная на сохранение статуса своего «Я» и несовместимая с овладением конфликтной ситуацией, поэтому наиболее социально-пассивная, сводящаяся обычно к непризнанию наличия внешнего конфликта. Поведение управленцев с этой тактикой обычно выглядит как уменьшение значимости событий, вызвавших конфликт. Существует еще один способ поведения личности с доминирующей тактикой, который проявляется в попытке ускользнуть, уйти из конфликтной ситуации. Естественно, что это не приводит к разрешению противоречия, лежащего в основе конфликта, т.к. оно не признается существующим в социальной реальности. Тактика свойственна личностям со сниженной самооценкой и недостаточно развитым социальным интеллектом, так же как и предыдущая тактика, избегание порождает усиление внутренних конфликтов. Успешные и активные лидеры редко прибегают к этой тактике — только в безвыходной ситуации под давлением обстоятельств и при большой угрозе снижения самооценки руководитель может воспользоваться этим способом поведения в конфликте.