3. Формы стимулирования труда работников

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фир­ме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной дело­вой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в на­дежность и стабильность положения фирмы, получить удовлет­ворение от своего статуса, от положения в коллективе. Нако­нец, признание позволяет каждому почувствовать свою индиви­дуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Суще­ствует несколько форм стимулирования труда работников:

1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Зара­ботная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом мате­риальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, пи­тания за счет фирмы и т. п.

2. .Денежное вознаграждение за высокие результаты тру­да, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с пре­дотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

3. .Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.

4. Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

5. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффек­тивной мотивации работников, которые дают американские уче­ные Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознагражде­ние должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом по­лучать «свою» долю заработанного. За результаты работы, пре­вышающие средний уровень, людям необходимо выражать пуб­личное ощутимое признание. При этом следует избегать столк­новения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке со­вместно с руководителями тех показателей, по которым их бу­дут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значитель­ного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

• к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного зада­ния (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет при­были от производственной деятельности);

• к участию в прибылях: работники получают дифференциро­ванное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

• к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы груп­пового премирования работников, связанные с ростом произво­дительности труда:

♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализован­ной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работника­ми;

• система Раккера, предусматривающая выплату работни­кам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;

• система «Импрошейр», ставящая премирование работни­ков в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуально­го премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного за­дания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных резуль­татах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависи­мость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5—7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50—120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие поте­ри в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Не менее важный момент — кардинальное совершенствова­ние нормирования труда. Оно стало возможным вследствие пре­кращения государственного регулирования тарифов, при кото­ром нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки сле­дует пересмотреть.