5. Функции профессионализации менеджмента

Профессионали­зация — ключевая особенность менеджмента. Именно професси­онализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менедж­мента служит развитие теории и методологии менеджмента, обоб­щение искусства управления и опыта хозяйствования, действу­ющая разветвленная система подготовки менеджеров, разнооб­разные программы и формы обучения. По критерию профессио­нализации менеджмента выделяют две группы функций:

1. Функции профессионализации деятельности:

• ментальности;

• интеллектуализации;

• инновационности;

• предприимчивости;

• социальной ответственности и риска;

• результативности и эффективности;

• качества и конкурентоспособности;

• управляемости и оперативности.

2. Функции профессионализма менеджеров:

• организованности и решительности;

• гуманности и этичности поведения;

• компетентности;

• правового сознания;

• инициативности;

• целенаправленности.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают но­вые функции. В настоящее время активно исследуются пробле­мы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, со­здаются модели формирования карьеры по основным управлен­ческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, пе­реориентация кадров, повышение квалификации — ключевые проблемы в менеджменте.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленчес­кому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейшем мы дадим детальную характе­ристику этих видов управленческой деятельности.

Тема 7. Разработка и принятие управленческих решений

1. Управленческие решения и технология их применения

2. Эффективность принятия управленческого решения

1. Управленческие решения и технология их применения

Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Виды решений. Как известно, уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений.

Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение. Это — выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности.

Задача организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п.

Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац считает, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Как уже говорилось, решение управленческих задач — психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Интуитивные и рациональные решения.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы за или против. По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Поэтому в деле принятия решений прямолинейность мышления не является достоинством.

Этапы рационального решения.

Рациональное решение проходит ряд этапов:

1. диагноз проблемы;

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

3. выявление альтернатив;

4. окончательный выбор альтернатив.

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например личностные особенности, мотивационные, образование и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы.

При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучше. И тогда более применим хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решений. Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Обратная связь. Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит обратная связь — органичная его составляющая.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это оценка того, что происходило до и после реализации принятого решения. Оценка осуществления решения проводится с помощью функции контроля.