- •Предисловие.
- •Тема 1. Основы менеджмента и управления
- •Сущность управления и менеджмента
- •1.2. Понятие «менеджмент»
- •Тема 2. История и эволюция менеджмента
- •2.1. Эволюция управленческой деятельности и менеджмента
- •2.1.1.Школа научного управления
- •2.1.2.Классическая (административная) школа управления
- •2.1.3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук
- •2.1.4.Школа науки управления (управленческой науки)
- •2.2. Особенности становления и развития науки управления в России
- •Тема 3. Элементы организации и процесса управления
- •1. Понятие организации
- •2. Формальная и неформальная организации
- •3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда
- •4. Сущность управленческой деятельности
- •5. Уровни управления
- •6. Объект и субъект управления
- •Тема 4. Организационные формы и структура управления организацией
- •1. Структура и формы организаций
- •2. Основные типы организационных структур
- •3. Проектирование организационных структур
- •Тема 5. Закономерности и принципы менеджмента
- •1. Закономерности менеджмента
- •Обусловленность теории и практики менеджмента трансформацией форм и методов организации экономики (способа производства).
- •Определяющее влияние состояния факторов внешней среды на выбор и формирование системы управления организацией.
- •Соответствие содержания управления формам собственности на имущество организации.
- •Оптимизация соотношения управляющей и управляемой подсистем (т.Е. Субъекта и объекта управления).
- •Преимущество сознательного и полномерного управления.
- •Концентрация и дипломатичное изменение функций управления в организации.
- •Оптимизация уровней управления.
- •Оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.
- •2. Принципы и методы менеджмента
- •Тема 6. Функции менеджмента
- •1. Понятие и сущность функций менеджмента
- •2. Основные функции менеджмента.
- •3. Процессные функции
- •4. Функции систем менеджмента
- •5. Функции профессионализации менеджмента
- •Тема 7. Разработка и принятие управленческих решений
- •1. Управленческие решения и технология их применения
- •2. Эффективность принятия управленческого решения
- •Тема 8. Планирование деятельности организации. Миссия и цель
- •1. Роль цели в организации
- •2. Планирование деятельности организации
- •Тема 9 . Стратегия и стратегическое управление
- •Тема 10. Организация как функция менеджмента
- •Тема 11. Контроль в процессе управления.
- •Тема 12. Мотивация как функция менеджмента
- •1. Общая характеристика процесса мотивации.
- •2. Теории мотивации
- •1. Иерархия потребностей по а. Маслоу.
- •3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.
- •1. Теория ожиданий.
- •Усилия — Исполнение — Результат
- •3. Модель мотивации Портера—Лоулера.
- •3. Формы стимулирования труда работников
- •Тема 13. Интеграционные процессы в менеджменте. Коммуникации.
- •1. Понятие коммуникаций.
- •Тема 14. Руководство и лидерство
- •1. Соотношение руководства и лидерства в системе управления
- •2. Стили и эффективность управления и руководства
- •3. Стиль руководства организацией
- •Тема 15. Управление человеческими ресурсами
- •1.Сущность управления трудовыми ресурсами.
- •Процесс рекрутирования и отбора персонала.
- •3. Формирование эффективной рабочей силы
- •4. Сохранение эффективной рабочей силы
- •Тема 16. Групповая динамика и разрешение конфликтов
- •Значение групповых процессов в организациях.
- •2. Сущность, виды, причины конфликтов и управление ими в организациях
- •Тема 17. Управление культурой, изменениями и развитием организации
- •1. Концепция организационной культуры
- •2. Развитие, поддержание и изменение организационной культуры
Тема 9 . Стратегия и стратегическое управление
Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также, чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.
Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.
Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.
Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством.
Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.
Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).
Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.
Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.
Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.
Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.
Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рис. 1).
Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.
Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.
Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.
Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:
кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;
специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;
наличие и потенциал системы маркетинга;
уровень развития корпоративной культуры;
основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;
потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;
финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.
Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.
Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.
Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.
Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:
разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;
выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;
осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;
определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.
До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.
Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.
После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период.
Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то, что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.
Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов:
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение организации внутри отрасли;
• технологии.
Принято выделять следующие эталонные стратегии развития организаций:
• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.
Стратегии концентрированного роста:
• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).
Стратегии сокращения:
• стратегия ликвидации бизнеса;
• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.