- •1.1.Что такое избирательные технологии (терминология и смежные вопросы)
- •1.2. Развитие избирательных технологий в России и зарубежный опыт
- •1.3. Структура избирательной кампании
- •1.4. Ресурсы избирательной кампании
- •2.1. Предварительные замечания
- •2.2. Модели электората и некоторые подходы к формированию стратегии
- •2.2.1. Наивные подходы
- •2.2.2. Социально-экономическая модель
- •2.2.3. Модель идеального кандидата
- •2.2.4. Проблемная модель
- •2.2.5. Адресный (дифференциальный) подход
- •2.2.6. Комплексный подход
- •2.2.7. Рекламный подход
- •2.3. Модель доминирующего стереотипа
- •2.4. Иллюстрация № 1: конфигурация федеральных избирательных
- •2.5. Основа стратегии избирательной кампании при многовариантных выборах
- •2.6. Ядро положительного образа кандидата
- •2.7. Расширение электоральной базы положительного образа
- •2.8. Иллюстрация № 2: избирательные кампании блока «Единство»
- •1999 Г. И в.Путина 2000 г.
- •2.9. Второй тур голосования и проблема антиобраза
- •2.10. Иллюстрация № 3: президентская кампания 1996 г.
- •2.11. Проблема узнаваемости. Стратегия на отождествление
- •2.12. Построение кампании на контрходе
- •2.13. Иллюстрация № 4: блок «Отечество – Вся Россия», 1999 г.
- •2.14. Стратегия кампании и активность избирателей
- •2.15. Тематика кампании
- •2.16. Стратегия по отношению к конкурентам
- •2.17. Стратегические характеристики кампании
- •2.18. Адресное построение кампании как стратегическая проблема
- •3.1. Тактический рисунок кампании
- •3.1.1. Направления кампании
- •3.1.2. Приоритетность направлений
- •3.1.3. Основные мероприятия кампании
- •3.1.4. Этапы кампании
- •3.2. Принцип тотальности
- •3.3. Агитационно-рекламное направление в избирательных кампаниях
- •3.3.1. Решаемые задачи и особенности направления
- •3.3.2. Формирование и поддержка имиджа кандидата
- •3.3.3. Фирменный стиль и основные агитационные материалы
- •3.3.4. Прямая реклама в сми
- •3.3.5. Косвенная реклама в сми. Скандалы как информационный повод
- •3.3.6. Наружная реклама и распространяемые агитационные материалы. Нестандартные формы агитации
- •3.3.7. Организация работы пресс-службы и другие задачи направления
- •3.4. Оргмассовое направление в избирательных кампаниях
- •3.4.1. Задачи направления и его роль в избирательной кампании
- •3.4.2. Формирование команды
- •3.4.3. Основные принципы непосредственной работы с избирателями
- •3.4.4. Кампания «от двери к двери
- •3.4.5. Телефонное внедрение
- •3.4.6. Адресная рассылка и базы данных по избирателям
- •3.4.7. Встречи кандидата с избирателями
- •3.4.8. Массовые мероприятия
- •3.4.9. Другие мероприятия направления
- •3.5. Информационно-аналитическое обеспечение
- •3.5.1. Решаемые задачи и особенности направления
- •3.5.2. Аналитика
- •3.5.3. Задачи социологии и рекомендации по организации исследований
- •3.5.4. Первое социологическое исследование округа (пристрелка)
- •3.5.5. Мониторинг и моделирующие исследования
- •3.6. Связи с внешними организациями
- •3.7. Юридическое и техническое обеспечение
- •3.8. Финансовое обеспечение
- •4. Проектирование и управление кампанией
- •4.1. Задачи направления
- •4.2. Штаб избирательной кампании
- •4.2.1. Структура штаба
- •4.2.2. Модификации структуры штаба
- •4.2.3. Формирование штаба
- •4.2.4. Проблема устойчивости штаба
- •4.3. Проектирование избирательных кампаний
- •4.3.1. Проектная документация
- •4.3.2. Разработка стратегии
- •4.3.3. Разработка тактики
- •4.3.4. План-график избирательной кампании
- •4.3.5. Проект рекламной кампании
- •4.4. Уточнения и корректировки проекта кампании. Ускоренное проектирование
- •4.5. Спецпроекты избирательной кампании и акции контрпропаганды
- •5.1. Назначение параллельных кампаний
- •5.2. Проблемы параллельных кампаний и подходы к их решению
- •5.3. Стратегическая и тактическая сшивка кампаний разного уровня
- •5.4. Подготовка параллельных кампаний
- •6.1. Какие избирательные технологии следует считать «грязными»?
- •6.2. Административный ресурс и «грязные» технологии
- •6.3. Типовые «грязные» технологии
- •6.4. Как бороться с «грязными» технологиями
- •7.1. Взаимосвязь между партстроительством и проведением избирательных кампаний
- •7.2. Основные принципы создания партии
- •7.3. Идеология
- •7.4. Типы российских партий
- •7.5. Принципы работы с членами и сторонниками партии
- •7.6. Партийная структура
- •7.7. Основные направления деятельности партийных организаций
- •7.8. Руководящие органы партии и ее региональных организаций
- •7.9. Последовательность действий при создании партии. Типичные конфликты
- •7.10. Ресурсы для партстроительства
- •7.11. Партстроительство и депутатская фракция
- •7.12. Работа партии и ее региональных организаций в период между выборами. Предвыборные кампании
- •7.13. Основные принципы организации предвыборных (политических) проектов. Роль политических проектов для развития партии и ее региональных отделений
- •7.14. Типовые политические проекты
- •2. Организация опроса
- •3. Гражданские кампании
- •4. Кампании протеста
- •5. Сбор средств для партии
- •2. Проекты по работе со сми
- •3. Организация региональных и межрегиональных научно-практических конференций. Проведение общественных или депутатских слушаний
- •4. Проекты, связанные с развитием предпринимательства в регионе
- •5. Партийные школы
- •6. Благотворительные акции и программы
- •7. Учреждение региональных фондов
- •8. Создание Общественных комитетов поддержки партии
- •9. Создание региональных Комитетов гражданского действия
- •7.15. Ресурсы для политических проектов
4.2.4. Проблема устойчивости штаба
Эта проблема – о которой почему-то стыдливо умалчивается в большинстве руководств по выборам – является причиной неудачи доброй четверти (если не трети) избирательных кампаний.
Практика показывает, что избирательные штабы – весьма хрупкий организм. Они подвержены внутренним конфликтам, которые могут значительно ослабить, а то и вовсе парализовать их работу. В принципе в этом нет ничего удивительного: столкновение внутренних интересов и амбиций присуще любой организации. Однако в рассматриваемом случае дело осложняется тем, что избирательный штаб – оперативный орган, не располагающий временем для взаимной притирки сотрудников. Работать же он должен в условиях, очень напоминающих боевые. Поэтому огромное количество избирательных кампаний проигрывается из-за потери штабом устойчивости и эффективности. Менеджер кампании должен хорошо представлять критические точки в структуре штаба, которые обычно являются источником возникновения трений, противоречий и конфликтов.
Решающим фактором для устойчивой работы штаба является связка кандидат – менеджер избирательной кампании.
Менеджер – единственный руководитель штаба и избирательной кампании в целом, несущий полную ответственность за ее результаты. Если кампания проиграна, то проиграл ее менеджер. При этом его не могут оправдать никакие «неправильные» действия кандидата. Менеджер обязан был проявить волю и добиться от кандидата необходимых для победы шагов.
Здесь и возникает одно из самых распространенных и неприятных узких мест. В отличие от сотрудников штаба, кандидат не находится в административном подчинении у менеджера кампании. На самом деле имеет место противоположная ситуация. Кроме того, кандидаты, как правило, обладают лидерскими и волевыми качествами значительно выше среднего уровня, и в этом плане являются более чем сложным объектом для управления.
Практически у любого менеджера в любой кампании возникает соблазн поддаться кандидату, посмотреть сквозь пальцы на его ошибочные (с точки зрения менеджера) действия. В реальности это означает скрытую передачу управления кампанией и ответственности за ее результат от менеджера к кандидату. Обычно такие кампании завершаются достаточно скандальным «разбором полетов» с выяснением, кто же виноват в проигрыше. На самом деле тут нечего и выяснять. Виноват менеджер. Если он взялся руководить кампанией, то его профессиональный долг состоял в том, чтобы любыми средствами (вплоть до постановки вопроса о собственной отставке) убедить кандидата придерживаться правильной линии.
Правда, здесь надо сделать существенную оговорку. Иногда «неправильные» с точки зрения избирательной кампании решения кандидата обуславливаются более широкими политическими соображениями (например, различными комбинациями в элитах), в детали которых он вовсе не обязан посвящать менеджера. Понятно, что в таких ситуациях окончательное решение принимает кандидат, и последнее слово остается за ним. В этом случае менеджер обязан четко указать на то, как могут отразиться подобные решения на результатах кампании.
Что касается кандидата, то ему с самого начала следует определиться, доверяет ли он руководство кампании менеджеру или же намерен руководить ею сам. В последнем случае менеджер кампании превращается из ее ответственного руководителя в что-то вроде первого заместителя кандидата по выборам.
Ситуации, когда кандидат одновременно является руководителем собственной кампании, встречаются достаточно часто. Как правило, ничего хорошего в этом нет. Как уже неоднократно отмечалось, кандидат – наиболее ценный ресурс кампании, и он не должен делать ничего, что за него могли бы сделать другие, в частности, менеджер. Нагрузка на кандидата во время выборов и без того исключительно велика. Брать на себя еще и огромный труд по руководству собственной кампанией по меньшей мере нецелесообразно. Однако если кандидат не смог найти менеджера, которому он может на 100% доверить руководство своей кампанией, лучше пойти на такой вариант, чем осуществлять постоянное вмешательство в деятельность менеджера. Здесь важно однозначно определиться: либо руководишь кампанией (и сам отвечаешь за ее результаты) сам, либо перекладываешь руководство и ответственность на менеджера. Любой промежуточный вариант развалит кампанию.
И еще один совет кандидатам. Если кандидат назначил ответственного менеджера, он должен быть готов к тому, что в ходе кампании такой менеджер может оказаться достаточно неприятной и раздражающей фигурой. Для менеджера кандидат – объект манипуляций; менеджер постоянно будет что-то требовать от кандидата, вынуждать его к тем или иным действиям, и вести себя при этом может довольно нетактично (обращаем внимание читателей на характерный случай, описанный нами в п. 3.4.7). Терпите. Менеджер, готовый сдувать с вас пыль, вряд ли выиграет кампанию. Идеальный случай, когда кандидат и его менеджер живут душа в душу на всем протяжении выборов, встречается весьма редко. Если менеджер периодически не конфликтует с кандидатом по тому или иному вопросу, стоит задуматься, все ли у него в порядке с волевыми качествами, чтобы руководить штабом.
Следующим источником трений и конфликтов является ближайшее окружение кандидата. Это в особенности характерно, если кандидат сам является руководителем администрации или крупной фирмы. В таких случаях его подчиненные, желая доказать свою полезность для начальства, часто вмешиваются в ход кампании. Начинаются аппаратные интриги, подсиживание и прочие удовольствия.
Еще опаснее, когда в кампанию вмешиваются близкие друзья и знакомые кандидата. Исходя из самых лучших побуждений, они часто проявляют чрезмерную активность и энтузиазм – одновременно с полным непониманием того, как следует строить кампанию. В лучшем случае они могут отнять у менеджера массу времени и сил на совершенно ненужные дискуссии. В худшем – сбить кандидата с правильного пути и развалить кампанию.
Окружение кандидата является фактором, который нельзя игнорировать ни в одной избирательной кампании. Далеко не всегда этот фактор работает в минус. Близкое окружение кандидата всегда может оказать ему важную психологическую поддержку и активно включиться в ход кампании. Однако такое включение принесет пользу только тогда, когда окружение подчиняется менеджеру кампании, а не тянет кандидата в другую сторону.
Исходя из сказанного, менеджеру следует заранее промоделировать отношения не только с кандидатом, но и с его ближайшим окружением. Что касается кандидата, то ему следует помнить, что во время кампании его лучшие друзья могут (вовсе не желая того) оказаться самыми опасными врагами.
Довольно часто сбои и конфликты в избирательных штабах возникают в треугольнике кандидат – менеджер – руководитель финансового направления или в треугольнике кандидат – менеджер – имиджмейкер. Причины возникновения и характер этих конфликтов рассмотрены нами в п.3.3.2 и §3.7.
Наконец, о конфликтах между менеджером и консультантами.
Консультанты обычно приглашаются, если кандидат и (или) менеджер не до конца уверен в своей команде, прежде всего в ее опыте. В этом случае консультанты могут оказать весьма серьезную, а иногда и решающую помощь. Но только при условии, что они правильно понимают свою роль советников, а не ответственных организаторов кампании. Их рекомендации должны строго соответствовать поставленным вопросам, быть практически реализуемыми (с учетом конкретной ситуации, имеющихся ресурсов и т.д.) и ни в коем случае не должны сводиться к огульной критике всего, что делает менеджер. К сожалению, такое встречается довольно часто и может привести к параличу кампании. Кандидат просто не будет знать, кого ему слушать: консультантов или собственного менеджера. Поэтому если кандидат не желает превратить свою кампанию в дискуссионный клуб, то в случае конфликта консультантов с менеджером ему следует либо отказаться от таких консультантов, либо предложить им самим поруководить кампанией. Кстати, после подобного предложения критический энтузиазм консультантов обычно резко уменьшается.
В заключение – еще одна общая рекомендация. Мы советуем менеджеру кампании при малейшем подозрении о возможных конфликтах в штабе немедленно объясниться с кандидатом и четко обозначить свою позицию. Конечно, такой разговор с нанимателем может оказаться малоприятным. Зато он избавит от гораздо больших неприятностей в будущем.