1. Основные аспекты работы аппарата управления

1. Сущность работы аппарата управления

Работа аппарата управления – это совокупность приемов, способов, методов управления персоналом организации, с целью обеспечения функционирование и развитие организации как единого целого

Работа аппарата управления находит выражение в таких элементах как:

- подготовка управленческих кадров;

- набор персонала и отбор из проведенного набора;

- социальная адаптация в коллективе;

- кадровое планирование организации;

- мотивация труда и др.

1) Подготовка управленческих кадров.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. Сознавая эту проблему отдельные организации, разрабатывают программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как “серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности”. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2) Набор персонала и отбор из проведенного набора.

Набор персонала - это создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых затем отбираются наиболее подходящие работники. Он должен обязательно проводиться по всем специальностям: административным, производственным, техническим. Объём работы по набору персонала определяется, в основном, разницей между наличием рабочей силы и будущей потребностью в ней .

Немаловажное значение в системе обеспечения безопасности орга­низации в процессе кадровой деятельности имеет определение источников пополнения персонала.

В настоящее время существует 2 возможных источника набора пер­сонала:

- внешние источники (к ним можно отнести размещение объявлений в средствах массовой информации, поиск через службу занятости, агентства по подбору персонала, учебные заведения, молодёжные и общественные организации, профессиональные клубы);

- внутренние источники - наиболее распространённый вид набора персонала, так как продвижение по службе своих работников обходится для любой организации значительно дешевле. К таким источникам можно отнести: кадровый резерв организации; «инициативные кандидаты»; другие сотрудники организации; бывшие работники организации.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1.

Преимущества и недостатки источников набора.

Виды источников	Преимущества	Недостатки
	Снижение затрат по	Негатив к работнику со
	найму работников: ор-	стороны бывших коллег,
Внутренние	ганизация знает все способности работни-	что приводит к различным конфликтам
	ков, их достоинства и	и стрессам; отсутствие
	недостатки;	новых идей;
	Выбор работника из	Длительный период
	большого числа кан-	адаптации; ухудшение
Внешние	дидатов; появление свежих идей; низкая	морального климата старых работников;
	вероятность конфликтов	рабочая хватка таких
	внутри коллектива;	работников заранее неизвестна.

При возникновении потребности в дополнительной рабочей силе специалист отдела кадров вместе с руководителями подразделений оп­ределяют задачи, которые будет выполнять новый сотрудник, проводят анализ содержания его работы. На основании полученных сведений при­нимается решение о найме сотрудника. При этом используются такие методы анализа содержания работы:

- наблюдение за работником при выполнении возложенных на него функций;

- сбор информации о работнике при проведении собеседования. Затем разрабатывается должностная инструкция, которая включает в себя перечень должностных обязанностей, необходимых знаний и навыков.

Отбор персонала - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения им обязанностей на определённом рабочем месте. Эта процедура достаточно сложная и дорогостоящая. Отбор осуществляется поэтапно .

Отбор является очень важным этапом для любой организации. Его проведение каждая организация осуществляет по-разному, исходя из своих целей и возможностей.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.

Специфика ФБУ «Кадастровая палата» по Курганской области– это государственное учреждение, следовательно, подбор и отбор новых сотрудников будет производиться исходя из профессиональных качеств кандидатов.

Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

– готовых работать в данном учреждении много лет;

– с низким показателем несчастных случаев;

– умеющих общаться с коллегами и заявителями и т.д.

В ФГУ «Кадастровая палата», где нет специализированного отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает начальник отдела кадров (с согласия директора учреждения).

Поиск работников через газету учреждение осуществляет редко. Объявление включает в себя следующую информацию:

- наименование организации;

- перечень вакантных должностей;

- краткий перечень основных функций;

- основные критерии отбора (стаж, возраст, образование и т. п.);

- система оплаты труда;

- контактные телефоны.

В ФБУ «Кадастровая палата» процесс отбора кандидатов на вакантную должность осуществляется при помощи проведения ряда процедур:

1) первое собеседование с кандидатом (знакомство) - менеджер по персоналу собирает информацию о том, работал ли кандидат по этой специальности, какой имеет опыт работы;

2) изучение предоставленных кандидатом документов

(характеристика с предыдущего места работы, справка о состоянии здоровья);

3) заполнение анкеты претендентом. Данная анкета включает в себя следующие вопросы:

- Ф. И. О., адрес, семейное положение;

- образование;

- интересы и увлечения в свободное от основной работы время;

- мысли кандидата о том, почему он хочет работать именно по этой специальности;

Собеседование - проводится непосредственно руководителем организации и может иметь различную форму:

- формализованное собеседование (список вопросов и ответов на них лежит у руководителя, который и сравнивает их с ответами кандидата);

- слабо формализованное собеседование (имеется круг основных вопросов, а конкретные вопросы появляются в ходе собеседования);

- неформализованное собеседование (готовится лишь перечень тем, на которые необходимо поговорить с кандидатом).

Собеседование протекает в форме неформальной беседы, что позволяет руководителю сэкономить время.

Принятие решения о приёме на работу. На основе анализа полу­ченных в ходе собеседования данных руководитель принимает решение о приёме на работу более подходящего кандидата и устанавливает ему испытательный срок (1-3 месяца).

Если кандидат успешно работает в испытательный срок, не допускает серьёзных ошибок в своей работе, то с ним заключается трудовой договор, по которому он официально вступает в должность.

Трудовой договор оформляется в письменной форме в двух экзем­плярах. Данный договор фиксируется в книге трудовых договоров.

Затем работника знакомят под расписку с должностными инструк­циями, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами техники безопасности и так далее.

Далее оформляется приказ о приёме на работу и вносится соответ­ствующая запись в книгу регистрации приказов по личному составу. В табель учёта рабочего времени вносят сведения о принятом работнике. Вносят запись в трудовую книжку, а в отделе кадров на нового работника заводится личная карточка и присваивается табельный номер.

3) Социальная адаптация в коллективе.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. (Приложение 1)

4) Кадровое планирование организации.

Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Факторы, влияющие на кадровое планирование:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Уровни кадрового планирования:

· стратегическое;

· тактическое;

· оперативное.

Черты стратегического кадрового планирования:

· проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;

· ориентированность на конкретные проблемы;

· высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);

· концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

· согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Черты тактического кадрового планирования:

· среднесрочность планов;

· ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;

· реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Черты оперативного кадрового планирования:

· имеет краткосрочный характер;

· ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

· основной план – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей. (Приложение 2)