Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Лидерство 2

Хотя всегда необходимо поддерживать этические стандарты, субъективный момент должен быть сведен к минимуму, чтобы увеличить надежность и обоснованность дан­ных, собираемых для исследовательских целей. Оба метода — опрос и интервью — в зна­чительной степени подвержены субъективизму и тенденциозности. Снижают этот эф­фект анализ архивных данных и некоторые методики естественного наблюдения, полу­чившие название беспристрастных методов (unobtrusive measures)¹⁶. He только работа Лайкерта, но и многие другие исследования, описанные в данной книге, основываются

на процедуре косвенного опроса. Необходимо дополнить эти методы наблюдением и анализом архивных данных. Как показано в гл. 1, использование множественных изме­рителей резко увеличивает шансы получить более точные и надежные данные.

Помимо реальных и потенциальных вопросов, связанных с измерениями, схема Лай­керта порождает и другую проблему, настаивая на универсальности “системы 4”, Хотя Лайкерт и указывает, что “отличия в типе работы, традициях отрасли, а также навыках и ценностях сотрудников конкретной компании потребуют и различных процедур и спо­собов применения базовых принципов менеджмента."системы 4"”'⁷, он, тем не менее, считает, что “система 4” во всех случаях эффективнее “системы-1”. Сторонники ситуа­ционных теорий лидерства, конечно, будут против такого обобщения; их сомнения под­крепляются результатами исследований.

Убедительные аргументы могут быть приведены скорее в защиту директивного сти­ля, чем “системы 4”. Эта точка зрения сформулирована следующим образом:

Следует признать тот факт, что многие организации, далекие от “совершенства” по качеству персонала и системам поддержки, просто не могут позволить своим менедже­рам использовать партисипативный стиль без некоторой доли директивности. Так, в большинстве ситуаций лидерство демократического типа дополняется директивными указаниями или контролем за исполнением, чтобы убедиться, что цели организации до­стигаются эффективно и результативно". Вопрос об эффективности лидерства Лайксртом не был рассмотрен.

Стили лидерства в перспективе

“Управленческая решетка” Блэйка и Моутон, жизненный цикл Херси и Бланшара и четыре системы Лайкерта представляют распространенные подходы к стилям лидерст­ва. Хотя они существуют уже много лет, они продолжают оставаться полезными для ориентации менеджеров даже в организациях нового типа- Но в целом, за исключени­ем систем Лайкерта, которые также столкнулись с описанными выше методологичес-кими"проблемами, им не хватает подтверждения эмпирическими исследованиями. Тем не менее накапливаются свидетельства, что стиль лидерства имеет существенное зна­чение. Например, недавние исследования показали, что стиль лидерства служит клю­чом для формирования и реализации стратегии'⁹ и даже оказывает воздействие на твор­ческий потенциал членов рабочей группы²⁰. Другими словами, практически нет сомне­ний в том, что способ (стиль) влияния лидера на членов рабочей группы отражается как на деятельности самих лидеров, так и на деятельности их подчиненных.

Однако в последние годы, если не считать использования в тренингах, интерес к стилям лидерства уступил место изучению ролей и действий лидеров, а также навыкам эффективного лидерства. Оставшаяся часть главы посвящена тому, в чем (роли и дейст­вия) и как (навыки) осуществляется лидерство.

РОЛИ И ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРОВ

Для ответа на вопрос, чем же занимаются лидеры на самом деле, Генри Минцберги автор данной книги (Лютенс) пропели ряд исследований, сочетавшихся с непосредст­венными наблюдениями. Эти исследования дают эмпирические данные о ролях (Минц-берг) и деятельности (Лютенс) лидеров/менеджеров.

Роли лидеров/менеджеров

На основе прямых наблюдений (в отличие от часто используемых при изучении ли­дерства методов опроса и интервью) Минцберг выделил²¹ три типа ролей менеджеров, представленных на рис. 14.5- Межличностные роли непосредственно связаны с формаль­ными полномочиями и проянляются в отношениях менеджера с другими людьми. Бла­годаря формальному служебному положению менеджер играет представительскую роль, являясь своего рода символом организации. Как правило, при исполнении представи­тельской роли менеджер выполняет церемониальные обязанности, например, встречая прибывшую группу студентов или обедая с важным клиентом. Второй межличностной ролью является особая роль лидера. В этой роли менеджер использует свое влияние для воодушевления и поддержки подчиненных во имя достижения целей организации. Тре­тьей межличностной ролью лидеров является связующая роль. Эта роль подразумевает, что менеджер проводит больше времени, общаясь с людьми вне своего подразделения (с равными по статусу менеджерами других подразделений или организаций), чем ра­ботая со своим собственным начальством и подчиненными.

Кроме межличностных ролей, основанных на формальной власти, на рис. 14.5 по­казано, что менеджеры играют и важные информационные роли. Большинство исследо­ваний, основанных на наблюдении, приводят к выводу, что менеджеры тратят очень много времени, передавая или получая информацию. В качестве наблюдателя менед­жер постоянно изучает окружающую обстанопку, подчиненных, начальство и исполь­зует внешние контакты для получения информации; в качестве распространителя мс-

ФОРМАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ И СТАТУС

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ Формальный руководитель Лидер Связующее звено

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ Наблюдатель Распространитель Спикер

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ Предприниматель Устранитель неприятностей Распределитель ресурсов Ведущий переговоры

Рис. 14.5. Роли менеджеров по Минцбергу

неджер передает информацию ключевым фигурам внутри группы; а в качестве спикера

менеджер предоставляет информацию посторонним.

Исполняя роли, связанные с принятием решений, менеджер действует исходя из полу­ченной информации. В роли, названной Минцбергом предпринимательской, менеджер выступает с инициативой относительно разработки проекта или объединяет необходи­мые ресурсы для его реализации. В отличие от предпринимателя, действующего проак-тивно (т.е. с упреждением событий), действия менеджера какустранителя неприятнос­тей являются реакцией на проблемы и возникшие обстоятельства. Устранитель непри­ятностей исполняет роль, подобную роли антикризисного управляющего; примерами ситуаций, с которыми ему приходится разбираться, могут быть угроза забастовки ра­ботников предприятия или угроза расторжения контракта со стороны основного суб­подрядчика. Менеджер в качестве распределителя ресурсов решает, кому и что достанет­ся в его отделе. Наконец, роль ведущего переговоры менеджер играет каждый раз, участ­вуя в переговорах на всех уровнях — с подчиненными, начальством и посторонними лицами. Например, менеджер производственного отдела может вести переговоры с пред­ставителем профсоюза по поводу поданной жалобы, или руководитель отдела социаль­ной работы может вести переговоры о выплате премий, которые один из советников хочет выделить клиенту

Неформальные роли менеджеров, предложенные Минцбергом, достаточно точно опи­сывают то, что менеджеры/лидеры делают на самом деле, а не то, что им формально пред­писано. Безусловно, работа Минцберга проливает свет на деятельность лидеров, однако в ретроспективном комментарии по поводу десяти ролей он же позднее утверждал: “Мы по-прежнему многого не знаем об основном содержании работы менеджеров, мы вряд ли рассмотрели все главные вопросы и дилеммы их деятельности”". В более поздних иссле­дованиях были'выделены такие роли лидеров, как разработчик перспективы, мотиватор, аналитик и ответственный за выполнение задания²³. Эти роли были проверены в соот­ветствии с тремя измерениями деятельности фирм. В результате оказалось, что лидеры с очень сложным поведением, т.е. способные играть множественные и противоречивые роли, действуют наиболее успешно, особенно в том, что касается развития бизнеса (рост и ин­новации) и повышения организационной эффективности³⁴,

Деятельность успешных и эффективных лидеров

Изучение и определение ролей лидеров/менеджеров тесно связаны с их повседнев­ной деятельностью. Автор этой книги (Лютенс) и его коллеги провели углубленное ис­следование для того, чтобы ответить на три вопроса: 1) Что делают менеджеры? 2) Что делают добившиеся успеха менеджеры? 3) Что делают эффектииные менеджеры?²⁵ С помощью ответов на эти вопросы можно понять и описать ежедневную деятельность менеджеров и лидеров, как успешных (достаточно быстро продвинувшихся в своих ор­ганизациях), так и эффективных (тех, у кого подчиненные удовлетворены и преданы делу, а подразделения высокопроизводительны).

Что делают менеджеры? В та-к называемом Исследовании реальных менеджеров впер­вые были задействованы специально обученные наблюдатели для независимого изуче­ния и регистрации поведения и деятельности 44 менеджеров различных уровней, рабо­тающих в организациях Среднего Запада (магазины розничной торговли, больницы, ш1аб-квартиры компаний, железные дороги, государственные учреждения, страховые компании, редакции газет, финансовые учреждения и заводы). Обширные данные, со­бранные в результате наблюдения, были сведены с помощью техники Дельфи (описанной в гл. 16) к 12 категориям, которые характеризуются различными особенностями поведения, как показано в табл. 14.4. Эти эмпирические описания поведения были со­отнесены с четырьмя основными видами деятельности менеджеров, представленными на рис. 14.6. Вкратце эти виды деятельности можно описать следующим образом.

1. Коммуникации. Этот вид деятельности состоит из обмена рутинной информацией и выполнения бумажной работы. Наблюдаемое поведение включает ответы на процедурные вопросы, получение и распространение необходимой информации, сообщение о результатах встреч и собраний, обмен рутинной информацией по телефону, просмотр почты, чтение и написание отчетов/записок/писем, рутин­ные финансовые отчеты и ведение счетов, а также общую канцелярскую работу.

2. Традиционный менеджмент. Этот вид деятельности состоит из планирования, при­нятия решений и контроля. Наблюдаемое поведение включает постановку задач и целей, определение заданий, которые необходимо выполнить для их достиже­ния, планирование рабочего времени подчиненных, распределение заданий, ру­тинное инструктирование, выявление проблем, преодоление повседневных про­изводственных кризисов, принятие решений о первоочередных действиях, раз­работку новых процедур, инспекционную работу, наблюдение за деятел р.ностыо сотрудников на рабочих местах, мониторинг данных о производительности, свое- ^ временные действия по поддержанию порядка, ^l

3. Управление человеческими ресурсами. Эта деятельность включает в основном по-' веденческие категории: мотивацию/подкрепление, управление конфликтами, расстановку кадров и обучение/развитие персонала. Поскольку в целом наблю­дение за действиями, направленными на установление дисциплины и вынесе­ние наказаний, было затруднено, категория дисциплины/наказания впослед­ствии выпала из анализа. Наблюдаемые формы этого вида деятельности вклю­чают распределение формальных наград, приглашение вносить вклад в работу организации, выражение благодарности, предоставление кредита в случае не. обходимости, выслушивание предложений, обеспечение положительной обрат­ной связи и поддержки группы, разрешение конфликтов между членами рабо­чей группы, обращение к руководству или третьей стороне для разрешения раз- \ ногласий, разработку служебных инструкций, рассмотрение заявлений о при­еме на работу, беседы с подателями заявлений, заполнение необходимых бумаг, проведение ориентации работников, организацию тренингов, прояснение ро­лей, обучение, наставничество, руководство членами рабочей группы в ходе,;

выполнения задания. • ^

4. Установление связей. Этот вид деятельности состоит из социальных/политичес­ких контактов и взаимодействий с посторонними. Наблюдаемые формы поведе­ния включают не относящиеся непосредственно к делу разговоры, неформаль­ные шутки, обсуждение и распространение сплетен и слухов; жалобы и критиче­ские замечания в адрес других людей; политические игры и общение с клиента­ми, поставщиками и продавцами; встречи вне компании и организация/посеще­ние мероприятий в местной общине-

Приведенный выше список видов, деятельности отвечает на вопрос, чем на самом деле занимаются менеджеры. Он включает некоторые классические виды, описанные первыми теоретиками, такими, как Анри Файоль³⁶ (традиционные виды деятельнос­ти), а также учитывает сформулированные позднее взгляды современных теоретиков лидерства, таких, как Генри Минцберг³⁷ (коммуникативная деятельность) и Джон Кот-тер²" (установление связей). В целом, особенно благодаря включению деятельности по

Виды деятельности менеджеров и их поведенческие характеристики, выявленные в ходе свободного наблюдения за работой менеджеров

1. Планирование/координации а) п:'(:1Лг1(:Ежл целей 6) определена задач, необходимых для достижении целей

в) расстановка персонала, составление графика работ

г) распределение заданий и проведение рутинного инструктажа

д) координация действий всех членов рабочей группы для

успешного кода работы е) организация работы

2. При“ы на работу

а) разработка служебных инструкций для открывающихся

вакансий 6) ознакомление с заявлениями

в)собеседование с кандидатами

г)прием на работу

д1 сообщение кандидатам о том, приняты они или нет

е) заполнение необходимых документов

3. Обучение/Развитие

а) ориентация работников, организация семинаров. тренингов и т.д.

б) прояснение ролей, обязанностей, служебных инструкций

в) наставничество, руководство, помощь членам рабочей группы в ходе выполнения задания

г) помощь членам группы в разработке планов личного развития

4. Принят* решений/ Разрешение проблем

а) определение проблемы

б) выбор между двумя или более альтернативами или стратегиями

в) постоянная борьба с повседневными производственными кризисам” по мере их возникновения

г) анализ уступок персоналу по соотношению затрат и результатов

д) принятие решения о действии е) разработка новых процедур для повышения эффектив­ности

5. Работа с документами

а) чтение коррес-юнленции 6) чтение отчетов, докладных и служебных ааписок

в) написание отчетов, записок, писем и т.д.

г) финансовые отчеты и ведение счетов

д) общая канцелярская работа

I. Обмен рутинной информацией

а) ответ на рутинные процедурные вопросы 6) получение и распространение запрашиваемой информации

в) отслеживание результатов встреч и совещаний

г) обмен информацией по телефону

д) неформальные информационные собрания персонала (обсуждение статусных изменений, новых правил ромпании и т.д.)

7. Мониторинг/Контроль исполнения

а) инспектчроеачие работы

б) посещение рабочих мест и выяснение, как идут дела

в) мониторинг данных о работе (компьютерные распечатки. производственные и финансовые отчеты)

г) своевременные действия по поддержанию установлен­ного порядка

8. Мотивация/Подкрепление

а) распределение формальных наград организации

б) приглашение к участию, внесению вклада в общее дело е) выражение благодарности, комплименты

г) предоставление кредита в случае необходимости.

д) выслушивание предложений

е) предоставление положительной обратной связи о деятельности

ж) повышение сложности заданий

а) делегирование полномочий и возложение ответствен­ности

и) предоставление членам рабочей группы возможности самим определять, как делать работу

к) защита группь: перед f/енед.г.ерами и посторонними. подстраховка членов рабочей группы

6. Дисциплина/Наказание

а) контроль за соблоаением правил

б) реэхое нееербальное порицание

в) понижение в должности, увольнение, сокращение

г) любой формальный выговор или замечание'

д) -проработка- члена рабочей группы, критика е) обеспечение негативной обратной свяаи

10. Взаимодействие с посторонними

а) связи с общественностью

б) контакты с клиентами

в) контакты с поставщиками и продавцами

г)встречи за пределами оргаь^эации

д) деятельность на благо местной общины

11. Управление конфликтами

а) управление межличностными конфликтами внутри рабочей группы ^гн с пос-сронннми

6) привлечение вышестоящего руководства для разреше­ния противоречий

в) привлечение третьей стороны для участия в переговорах

г) попытки добиться сотрудничества или консенсуса между конфликтующими сторонами

д) попытки разрешить собственные конфликты с членами рабочей группы

12. Социализация/Политические действия

а) не связанные с работой разговоры (например, о семье или личных проблемах]

б) неформальные шутки

в) обсуждение и распространение сплетен и слухов

г) жалобы, понимание и критические замечания в адрес других людей

д) политические игры

Тип двят“льностм

Описательные категории, выведанные м“ результатов свободного н“ блюд—им

Рутинные коммуникации

Обмен информацией Работа с документами

Традиционный менеджмент

Планирование Принятие решений Контроль

Установление связей

Взаимодействие со сторонними

предстаиитслями

Социализация/Политические действия

Управление

человеческими ресурсам

Мотивация/Поддержка Дисциплина/Наказание Управление конфликтами Расстановка кадров Обучен не/Развитие

Рис. 14.6. Категории деятельности реальных менеджеров по Лютенсу

управлению человеческими ресурсами, данный взгляд на проблему является более пол­ным, чем предыдущие исследования деятельности лидеров/менеджеров.

После того как в результате свободного наблюдения за работой 44 менеджеров была определена природа их деятельности, следующим шагом стало определен не относитель­ной частоты видов этой деятельности. Были собраны данные по ноной ныиорке — о 2^4 менеджерах (в их число не входили 44 менеджера, за которыми наблюдали на первом этапе исследования, но они работали в схожих организациях). Специально обученные участники-наблюдатели каждый час в течение двух недель заполняли таблицу, осно­ванную на представленных в табл. 14.4 видах деятельности менеджеров. Как показано на рис. 14.7, менеджеры тратят примерно треть своего времени и сил на деятельность, связанную с общением, треть — на традиционный менеджмент, пятую часть — на управ­ление человеческими ресурсами и пятую часть — на установление связей. Этот анализ, основанный на данных наблюдения за большим числом испытуемых, позволяет с уве­ренностью ответить на вопрос, чем занимаются менеджеры.

Что делают успешные менеджеры"! Хотя важно получить эмпирический ответ на ос­новной вопрос о том, что делают лидеры/менеджеры, еще интереснее узнать, что дела­ют успешные и эффективные менеджеры. Успех был определен как скорость служебно­го продвижения в организации. Показатель успеха в данном исследовании рассчиты­вался путем деления уровня, на котором находится менеджер в своей организации, на ^таж его работы в ней. Таким образом, менеджер четвертого уровня, проработавший в организации 5 лет, будет считаться более преуспевшим, чем менеджер третьего уровня, проработавший в ней 25 лет. Очевидно, что в таком методе измерения успеха заложены некоторые потенциальные проблемы, но при изучении больших групп менеджеров он объективен и полезен.

Дчя отпета па попрос. что делают успешные менеджеры, было использовано несколько типов анализа. Из четырех видов деятельности только установление связей имело ста­тистически значимое отношение к успеху²⁹. В целом было ясно, что установление свя­зей имеет самое большое значение для успеха менеджера, а наименее важной является деятельность, связанная с управлением человеческими ресурсами.

• Что это значит? Это значит, что в Исследовании реальных менеджеров, учитываю­щем скорость карьерного продвижения как меру успеха, было обнаружено, что успеш­ные менеджеры тратят больше времени и усилий на социализацию, политическую дея­тельность и взаимодействие с посторонними, чем их менее удачливые коллеги. Воз­можно, важно и то, что успешные менеджеры уделяют не так много времени или вни­мания традиционному менеджменту, т.е. планированию, принятию решений и контро­лю, а также управлению человеческими ресурсами, т.е. мотивации/поддержке, приему на работу, обучению и развитию персонала и управлению конфликтами. Другими сло­вами, исследование показало, что ключом к успеху (который мы определили как быст­рое карьерное продвижение) для менеджера является установление связей.

Что делают эффективные менеджеры? В то время как мера успеха в этом исследова­нии была эмпирической и непосредственной, мера эффективности оказалась более кос­венной и субъективной. В обширной литературе по управленческой эффективности нет единого мнения о ее критериях и способах измерения. Для преодоления возможно большего числа препятствий и противоречий в исследовании выборки реальных менедже­ров был использован комбинированный показатель, включающий два основных кри­терия (признанных почти единодушно), которые относятся как к теории/исследова­нию, так и к практике лидерства: 1) выполнение работы при высоких стандартах ее объема и качества, и 2) выполнение работы людьми при условии их удовлетворенности и пре­данности делу.

В частности, были использованы опросники, позволяющие измерить количество и качество работы подразделения^, удовлетворенность работой³¹ и преданность органи­зации". Этот многомерный показатель был использован в исследовании для ответа на самый важный нопрос: что делают эффективные менеджеры? Было выяснено, что в эффективной деятельности менеджера важную роль играют общение и управление че­ловеческими ресурсами, а наименее важны традиционный менеджмент и установление связей, которое оказалось далеко позади других факторов, влияющих на эффективность. Другими словами, если определять эффективность по воспринимаемому объему и ка­честву деятельности подразделения, которым руководит менеджер, а также по удов­летворенности и преданности членов рабочей группы, то наиболее полезными для эф­фективного лидерства будут те виды деятельности, которые ориентированы на лю­дей, — общение и управление человеческими ресурсами.

Другое интересное открытие состоит в том, что установление связей оказывается наименее важным фактором н эффективности менеджмента. Это, разумеется, оказыва­ется полной противоположностью результатам анализа деятельности успешных менед­жеров. Установление связей имеет наибольшее значение для успеха и наименьшее -для эффективности. С другой стороны, управление человеческими ресурсами наибо­лее существенно с точки зрения эффективности (оно уступает только коммуникациям, также ориентированным на людей), но имеет самое незначительное отношение к успе­ху. Другими словами, в ходе этого исследования выяснилось, что успешные менеджеры и эффективные менеджеры делают не одно и то же (фактически их действия почти про­тивоположны). Эти столь различные профили могут иметь большое значение для по­нимания проблем эффективности деятельности, с которыми сталкиваются организа­ции в наши дни.

Следствия из Исследования реальных менеджеров. Исследование реальных менедже­ров, безусловно, ограничено использованными в его рамках определениями и, естест­венно, можно оспорить значимость его результатов и заключений для всех менеджеров. Однако по поводу его общезначимости интересно отметить, что повторение этого ис­следования среди менеджеров крупной российской текстильной фабрики дало очень схожие результаты³³. Вгл. 19 будут приведены подробности исследования, проведенно­го в России, здесь лишь отметим, что оно дает по крайней мере некоторое подтвержде­ние тому, что определенные формы деятельности успешных и эффективных менедже­ров в Соединенных Штатах имеют практическое значение и для других культур. Одна­ко прежде чем говорить о возможной генерализации выводов, необходимо собрать на­много больше доказательств. Кроме того, как было недавно отмечено, знание того, что делают лидеры, полученное в результате Исследования реальных менеджеров, должно быть дополнено знанием того, почему они это делают⁵⁴.

Несмотря на указанные ограничения. Исследование реальных менеджеров позво­ляет сделать некоторые выводы, приемлемые для лидерства в современных организа­циях. Основное, вероятно, следствие вытекает из значительного различия между дея­тельностью успешных и эффективных менеджеров: необходимо уделить больше вни­мания формальной системе поощрений, чтобы обеспечить карьерный роет эффективным менеджерам. Организациям необходимо увязать формальные поощрения (особенно продвижение по службе) с эффективностью деятельности, чтобы двигаться вперед и отвечать требованиям времени. В краткосрочной перспективе на практике эта задача может быть решена с помощью систем оценки деятельности и поощрений, основанных на качестве исполнения, а в долгосрочной перспективе — через развитие таких культур­ных ценностей, которые поддерживают и вознаграждают именно эффективное испол­нение, а не просто успешную социализацию и политиканство. Для ответа на вызон вре­мени необходимо решить важную задачу, которая формулируется очень просто: надо сделать эффективных менеджеров успешными.

Помимо выводов о системах оценки деятельности и поощрений, а также корпора­тивной культуре, из исследования можно еще многое узнать об эффективных менедже­рах. В частности, пажно отметить значение деятельности, ориентированной на людей, такой, как коммуникации и управление человеческими ресурсами. Повседневная дея­тельность эффективного менеджера связана непосредственно с людьми: необходимо держать их в курсе дел, отвечать на вопросы, получать, обрабатывать и предоставлять информацию, обеспечивать обратную связь и признание, разрешать конфликты, а так­же заниматься обучением и развитием персонала. Другими словами, эффективные ме­неджеры показывают пример того, как надо встречать вызов времени. Навыки ориен­тированного на людей лидерства могут иметь большую ценность в условиях всеобщей конкуренции, информатизации и повышения качества услуг. Эти навыки лидерства будут рассмотрены в следующей части.

НАВЫКИ ЛИДЕРСТВА

Из материала предыдущей главы следует, что и теория, и практика лидерства при­знают важность навыков или, иными словами, того, как и насколько эффективно дей­ствуют лидеры. С навыками тесно связаны стили и роли/виды деятельности, которые могут быть использованы как отправной пункт при их обсуждении. С начала будут рас­смотрены некоторые общепризнанные навыки лидерства, а затем речь пойдет о тре­нинге, перепроектировании рабочего места и поведенческих навыках (описанных в предыдущих главах) как об эффективных методиках лидерства в менеджменте.