Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Изм.разв

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Проанализировать изменяющуюся окружающую среду современных организаций и организаций будущего.

• Обсудить теоретические основы и процесс организационного раз­вития (ОР) и управления изменениями.

• Объяснить основные методы организационного развития (ОР).

• Выявить тенденции, которые повлияют на изучение и применение организационного поведения в будущем.

В то время как во вводной части настоящей книги были определены и проанализи­рованы драматические изменения окружающей среды, с которыми сталкиваются со­временные организации и которые окажут влияние на организации в будущем (глоба­лизация, развитие информационных технологий, комплексное управление качеством, диверсификация рабочей силы и связанные с ней этические проблемы), ассоцииру­ющиеся со сдвигом парадигмы, в заключительной главе основное внимание уделяется организационным изменениям как таковым и проблеме управления ими. Термин “ор­ганизационное развитие”, или просто ОР, используется для описания прикладного ма­кроподхода к плановым изменениям и развитию сложных организаций. Многие кон­цепции и методы (например, обогащение труда, цслсполапшис и модификация орга­низационного поведения), обсуждагялиеся в предыдущих главах, могут рассматриваться как часть ОР. Настоящая же глава непосредственно посвящена обшей проблеме управ­ления изменениями и общепринятым методам ОР.

Здесь, после обсуждения поздействин изменений на организации, представлена те­ория организационного развития. Вслед за этим описываются сначала традиционные. а затем и инновационные подходы и методы ОР. Глава завершается кратким разделом, где представлено будущее организационного поведения.

ИЗМЕНЕНИЯ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Неизбежность изменений сегодня признают все менеджеры, причем единственной постоянной остается само изменение. Организации всегда претерпевали изменения: эволюционные, постепенные. Однако, как показано в гл. 1, последние годы характеризуются революционными изменениями. В титульной статьежурнала Fortune о них пи­сали следующим образом.

Мы все ощущаем, что изменения вокруг нас являются не просто тенденцией, а ре­зультатом деятельности могучих, неуправляемых сил'.глобализации рынков, распро­странения информационных технологии и компьютерных сетей, низвержения иерар­хических структур, в рамках которых в основном организовывалась работа с сере­дины XIX в. На базе этих изменений формируется новая экономика информационной эры, в которой фундаментальными источниками богатства оказываются знания и коммуникации, а не природные ресурсы и физический труд'.

Это не просто слова; революционные изменения оказывают реальное воздействие на все организации. Например, на автостоянке фабрики по производству бытовых электропрнборов, принадлежащей компании denei-a! Electric вЛуисвилле, штат Кентукки, в 1953 г. парковали свои автомобили 25 тыс. человек; теперь же общее число работающих на фабрике составляет 10 тыс., оно постепенно уменьшается. В 1985 г. компания IBM, получившая прибыль 6,6 млрд дол., имела в штате 406 тыс. сотрудников. Менее десяти лет спустя треть работников была уволена, прибыль упала до нуля, а затем компания и вовсе понесла убытки. Компания Procter & Gamble, лидер по росту продаж, недавно объ­явила о сокращении своего штата на 12%. То же можно сказать и об организациях из сферы услуг (страховая компания Cigna Reinsurance уменьшила число сотрудников на 25%), а также о компаниях за пределами Соединенных Штатов (Volkswagen недавно объ­явила о том, что компании необходимы лишь две трети от ныне занятых на производст­ве рабочих и что необходимо существенно урезать заработную плату, пенсии и посо­бия)². Даже федеральное прайм гельстно пытается “переделать"” себя. Реализация пред­ложения вице-президента Гора будет иметь большие последствия, нежели простое объ­единение ряда программ.

.Должны быть закрыты целые агентства, такие, как Министерство -энергетики. Мож­но 'скрыть также ч Федеральную комиссию по торгонаму флоту, и Комиссию но торгов­ле между штатами. Должна быть нарушена монополия Управления правительственной печати, а его сфера деятельности должна быть открыта для чистной конкуренции, что­бы Дядя Сэм был уверен, что получает наилучшие цены. Было бы лучше, если контроль за воздушным сообщением также осуществлялся частным сектором¹'.

Фрагмент “Комплексное управление качеством в действии: Правительство сплачи­вается для повышения эффективности” дает конкретные примеры того, как американ­ское правительство пытается стать более эффективным.

Проще говоря, глобализация означает, что любая компания может выйти на лю­бой рынок в любое время. Теперь потребители в Сантьяго, Пекине. Бомбее и Киеве требуют продукцию Pepsi, Sony и Levis. To же самое происходит с дорогостоящим про­мышленным оборудованием и услугами: от коммутаторов компании ЛТ&. Т стоимос-тыо 5 млн дол- до громадных паровых турбин, выпускаемых General Electric и стоящих 100 млн дол. Даже если компания занимает в своей отрасли четвертое или пятое место и приносит прибыль, глобализация может подписать ей смертный приговор⁴. Компа­нии должны становиться организациями мирового класса⁵- Как предупреждает Джек Уэлч, глава GE. “Если вы не можете удовлетворить мировым стандартам качества при низших мировых ценах, вы вообще оказываетесь вне игры”⁶.

Хотя одной из посылок данной книги и является признание необходимости стратегии и осуществления глобализации, ннедрения информационных технологий и комплексного управления качеством, ключевым конкурентным преимуществом являются люди- На­пример, в настоящее время компанией Chrysier восхищаются как мировым лидером в раз­работке новых моделей автомобилей, но другие автомобилестроительные корпорации уже используют в качестве точки отсчета стандарты этой компании и вскоре настигнут ее. Как заметил один эксперт в области автомобилестроения: “Эти стандарты станут для всех обязательными, и я сомневаюсь, что снижение цен еще на 5% даст кому-то значительное преимущество. Прочное преимущество может дать только лучшее использование людей”⁷. Глава компании Chrysier с. этим согласен.

Мы очень близки к мировому уровню по многим аспектам. Победить конкурентов можно только с помощью люден. Люди — это единственный ресурс, который есть у всех. Разли­чия кроются в том, какова ваша культура, как вы мотивируете людей, какими полномо­чиями вы их наделяете и как обучаете⁸.

Подход, ориентированный на людей—это то, что составляет суть организационно­го поведения и всей данной книги. Остальной материал этой главы посвящен некото­рым подходам и специальным методам управления изменениями, связанными с чело­веческим фактором.

ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

'• Организационным развитием называют современный подход к управлению измене­ниями и развитию человеческих ресурсов. Хотя до сих пор не существует общеприня­того определения, согласно одной из формулировок, “программы организационного развития” приводят к совершенствованию деятельности организации посредством улуч­шения климата при принятии решений. Практики ОР (внутренние и внешние консуль­танты) могут давать советы лицам, единолично принимающим решения; улучшить де­ловые взаимоотношения между членами рабочей команды (часто — команды высшего руководства); работать над улучшением взаимоотношений между взаимозависимыми группами внутри организации; заниматься сбором данных об отношениях внутри орга­низации и представлять соответствующую информацию в качестве обратной связи из­бранным индивидуумам и группам, которые используют ее как основу необходимых, запланированных изменений⁹.

Френч и Белл предлагают более традиционное определение.

Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенст­вованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, по­средством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, — с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд — с по­мощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов при­кладных наук о поведении, включая исследование действием¹⁰.

Берк дает простое определение.

Организационное развитие — это процесс плановых изменений организационной культу­ры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о пове­дении¹¹.

Используя определения подобного рода и обобщая то, на чем акцентируют внима­ние авторитеты в области организационного развития (organization development), Блэк и

Правительство сплачивается для повышения эффективности

В деловых организациях самой трудной областью при реализации программы ком­плексного управления качеством (ТОМ) является вовлечение всех работников в команд­ную работу. Американцы традиционно ориентируются на индивидуалистические культур­ные ценности, и многие из них предпочитают автономию работе в команде. В деловых организациях индивидуализм и автономия были изучены в программах обогащения труда и при внедрении оплаты труда в зависимости от личной производительности. В то же вре­мя в государственных учреждениях ни индивидуалистический/автономизационный, ни ко­мандно-ориентированный подход на практике не использовались. Таким образом, ком­плексное управление качеством в правительственных учреждениях начинается с <чистой доски*, что может благоприятствовать успеху.

В настоящее время наблюдается тенденция к внедрению системы комплексного уп­равления качеством в правительственных учреждениях. Первоначальный толчок этому был дан на уровне штатов, где законодатели ввели в действие ряд программ, направленных на обеспечение налогоплательщиков услугами более высокого качества с меньшими из­держками. Например, несколько лет назад инспекция штата Техас провела ревизию всех агентств штата и представила более 950 предложений, основанных на идее комплексного управления качеством, внедрение которых обещало сэкономить 4,5 млрд дол. На данный момент законодатели Техаса одобрили около 70% этих предложений, уже сэкономив штату миллиарды долларов и избежав повышения налогов'.

Федеральное правительство также примкнуло к движению за комплексное управле­ние качеством. Одним из пионеров этого движения стало Управление по делам малого бизнеса, которое стремится провести реформы в духе TQM, чтобы повысить качество об­служивания клиентов. Другим учреждением такого рода стало Налоговое управление США (/ffS), которое использует подход и методики комплексного управления качеством для совершенствования процесса ввода, обработки, проверки и корректировки налоговых деклараций. Центр IRS в Огдене, штат Юта, институционализировавший ТОМ, в 1991 г. обработал 26 млн деклараций и выписал документов о возврате налоговых платежей на сумму 9 млрд дол. Самое важное, что в этом году данный центр имел наименьший про­цент ошибок из всех десяти центров IRS. В 1992 г. за приложенные усилия центр получил Премию за качество президента США, которая является эквивалентом Национальной пре­мии имени Малькольма Болдриджа, присуждаемой правительством фирмам частного сек­тора за наивысшие успехи в области качества.

Нынешняя администрация надеется распространить методы tqmbo всех агентствах и департаментах. Вот некоторые из предлагаемых изменений: 1) реформа системы феде­ральных закупок, дающая агентствам больше свободы в осуществлении сделок на сумму до 100 тыс. дол.; 2) требование ко всем агентствам внедрить эффективные формы обслу­живания клиентов; 3) предоставление агентствам большей свободы при найме, увольне­нии и продвижении федеральных служащих.

Сторонники TQM приветствуют эти усилия, направленные на повышение эффек­тивности государственных органов, однако они отмечают, что предстоит сделать еще очень многое. В частности, они хотели бы, чтобы меньше людей обращались с жалоба­ми к президенту и он получил возможность сконцентрироваться на меньшем числе про­блем, разрешая их более эффективно. Поскольку на Белый дом часто смотрят как на образец, это можно считать хорошим советом. Это, безусловно, является сигналом для федеральной бюрократии, что правительство консолидируется для повышения эффек­тивности. Пока, однако, предстоит убедиться, сможет ли Вашингтон соответствовать этой риторике.

Маргулис высказали предположение, что современный подход к организационному раз­витию и управлению изменениями заключается в следующем. 1. ОР представляет собой планомерные Изменения-2, Подход ОР является системным или по крайней мере отражает идею системности,

3. ОР строится для совершенствования организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

4. Подход ОР нацелен прежде всего на организационные процессы, а не на их содер­жание.

5. ОР направлено на разрешение проблем.

6. ОР кон це н три рует внимание прежде всего на человеческих и социальных взаимо-отношениях¹².

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках программ ОР вклю­чают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение адаптивности к будущим изменениям. Этот подход дает возможность гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участия в управлении и влияния на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных целей- - , -

Теоретические основы организационного развития

Как и для других бихевиористских подходов, трудно указать точную дату возникно­вения ОР. Френч и Белл, которые проделали основную работу по историческому ана­лизу ОР, считают, что ^организационное развитие возникло из прикладных наук о по­ведении и социальной психологии и последующих попыток применить лабораторные тренинги и обратную связь по результатам наблюдений к целостным системам”". Та­ким образом, двумя историческими источниками ОР являются лабораторные тренинги и обратная связь по результатам наблюдений. В разработке обоих методов важную роль сыграл один из пионеров социальной психологии Курт Левин. В последние годы были предприняты попытки выйти за пределы этих исторически значимых подходов и сфор­мулировать общетеоретические рамки организационного разви тия.

Берк и Литвин полагают, что два основных направления теории ОР — это функцио­нирование организации и в особенности организационные изменения¹⁴. Они описыва­ют изменения как в содержательном, так и процессуальном аспектах и особо акценти­руют внимание на сравнении преобразующих и переходных факторов. В частности, они утверждают следующее.

Преобразующие тиснения происходят в отнет на воздействие внешней среды и непосред­ственно влияют на миссию и стратегию организации, организационное .•in(>i'pcinno и куль­туру. Лерехопн1-п' же факторы сами подвержены ко nk'i/oiii^ii/o структуры, а/пнем, прак­тики менеджмента и организационного климата. Эти преобразующие и переходные фак­торы сообща оказывают влияние на мотивацию, а она, в свою очередь, — на эффектив­ность деятельности^.

Более точная теоретическая схема представлена на рис. 20.1. Использование мета-аналитических процедур (сведение результатов воедино) 52 оценок интервенций в рамках организационного развития показало, что в целом эта теоретическая модель обладает предсказательной способностью. Конкретно было обнаружено, что ОР-интервенции порождают позитивные изменения в переменных, определяющих трудовую деятельность (см. рис. 20.1); имеются данные, свидетельствующие о положительной связи между этими изменениями и переменами и поведении индивидуумов; существует также положитель­ная связь между изменениями и и нди видуальном поведении и в результативности орга-низации¹⁶-

Ученые полагают, что их теоретическая модель и результаты исследований ведут к трем заключениям, имеющим важнейшее значение для реальной практики ОР¹⁷.

1. Агент изменений должен сконцентрировать свои усилия на систематических из­менениях условий работы как нача-чьной точке процесса и на изменениях поведе­ния индивидууме” как ключевом факторе, опосредующем изменения результа­тивности организации.

Рис. 20.1. Теоретическая модель плановых организационных изменений и организационного развития

2. Результаты технологических интервенций показывают, что отрицательные пове­денческие изменения не обязательно приводят к отрицательным изменениям в результативности организации. В некоторых случаях организация может переждать отрицательные поведенческие изменения, пока индивидуумы пройдут всю кри­вую научения или успешно адаптируются к осуществленным переменам.

3. Тщательно разработанные теории, подобные представленной на рис. 20.1, долж­ны обеспечить лучшую основу для выбора интервенций, чем личные предпочте­ния, ценности или стиль агента изменений.

В последнее время в организационном развитии появились новые подходы, поми­мо уже описанных'", однако они имеют преимущественно технический характер. Рас­смотрение уже устоявшихся методик дает лучшее понимание того, что же собой пред­ставляет организационное развитие. ^

Методы организационного развития

Хотя само зарождение ОР можно связать с методами лабораторного или группового тренинга — который иногда называют тренингом сензитивности или методом “Т” (от слова training) групп, — на протяжении многих лет наиболее популярными методи­ками в рамках этого подхода остаются тренинг на основе управленческой решетки, обес­печение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд.

Тренинг на основе управленческой решетки (ТУР). Этот тренинг, в том виде, в каком он применяется для ОР, развивает подход к лидерству на основе управленческой ре­шетки, описанный в гл. 14. В решетке лидерства Блейка и Моутон для стиля с коорди­натами 9,9, как показано в гл. 14, характерна максимальная забота как о людях, так и о достижении цели; этот стиль и является желательным результатом тренинга. В тренин­ге на основе управленческой решетки в рамках ОР применяется более сложный поша­говый метод.

В сжатом виде шесть фаз этого тренинга можно описать следующим образом.

1. Аудиторный тренинг-семинар. Задачей первой фазы является знакомство участни­ков с общими концепциями и материалами, используемыми в рамках ТУР- Эти семинары проводятся не так, как психотерапевтические тренинги сенситивнос-ти. Они более структурированы и концентрируются на стилях лидерства, а не на развитии навыков самопознания или группового самоанализа.

2. Развитие команды. Это развитие первой фазы. Члены одного подразделения встре­чаются, чтобы обсудить, как они собираются достичь стиля 9,9 управленческой решетки. На этом этапе то, что было усвоено на этапе ориентации, применяется к реальной ситуации в организации.

3. Развитие межгруппового взаимодействия. В то время как две первые фазы нацеле­ны на развитие менеджмента, с этого этана начинается общее организационное развитие. Здесь происходит переход с микроуровня индивидуума и группы на ма­кроуровень межгруппового организационного развитии. Выявляются и анализи­руются конфликтные ситуации, возникающие между группами.

4. Организационное ие.чепо.чагание. В духе метода управления по целям на этом этапе участники разрабатывают и согласуют важные организационные цели. У участ­ников возникает чувство преданности и самоконтроля.

5. Достижение целей. На этой стадии участники пытаются достичь целей, которые они определили на предыдущем этапе. Так же как и на первом этапе, участники собира­ются вместе, но теперь обсуждают основные реальные проблемы организации.

6. Стабилизация. На заключительной стадии обеспечивается поддержка ранее пред­ложенных изменений и проводится общая оценка программы¹⁹.

Реализация шести стадий ТУР может занимать от трех до пяти лет, но в некоторых случаях этот период может быть сокращен.

Основная поддержка метода ТУР исходит от его создателей. Роберта Блейка и Джейн Моутон. На протяжении многихлет они и их коллеги утверждали, что “управленческой и командной эффективности можно научить менеджеров без посторонней помощи. Более того, представляется, что этот тип стратегии обучения может внести значительный вклад в организационную эффективность”²⁰.

В недавно опубликованной книге “Новая управленческая решетка” Блейк и Моутон продолжают настаивать, что ТУР — весьма эффективный подход²¹. Обзор исследова­ний по организационному развитию до некоторой степени подтверждает эту точку зре­ния. Хотя и было установлено, что применялись весьма нестрогие исследовательские приемы (так же, как и при анализе метода сообщения результатов обратной связи), в четырех работах было обнаружено 43%-е сушественное положительное воздействие ТУР на переменные, описывающие процесс, а в трех работах — 68%-е положительное воз­действие на выходные переменные²². Воздействие ТУР на выходные переменные ока­залось выше, чем воздействие любых других методов ОР, однако следует повторить, что этот вывод сделан на основании лишь трех работ. Полученные результаты можно счи­тать предпарительными, поскольку для основательного, надежного подтверждения не­обходимо провести более объемные и качественные исследования. Тем не менее пред­ставляется, что польза тренинга на основе управленческой решетки доказана. Ясно одно: этот метод широко применяется уже на протяжении многих лет.

Обратная связь по результатам наблюдений. Помимо ТУР, другим популярным мето­дом организационного развития является наблюдение и сообщение полученных резуль­татов в качестве обратной связи. Хотя первоначальное влияние на развитие этого мето­да оказал опять-таки Курт Левин, на протяжении многих лет подход, основанный на обратной связи по результатам наблюдений, ассоциируется с Институтом социальных исследований (ИСИ) Мичиганского университета.

Как видно из самого названия, в рамках этого подхода определенная организацион­ная единица (например, рабочая группа, департамент или организация в целом) иссле­дуется с помощью анкетирования, а затем его результаты сообщаются участникам оп­роса. Эти результаты используются в духе исследования действием для диагностики проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Анкеты могут быть разработаны для каждого конкретного случая или, что чаще встречается в послед­ние годы, используют их стандартные версии, разработанные и опробованные в ИСИ, С годами эти анкеты несколько раз пересматривались, однако типичная анкета ИСИ помогает собрать данные по таким аспектам, как лидерство, организационный климат и удовлетворенность работников.

Обычно собирает, представляет и интерпретирует эти данные внешний консультант. Затем он с помощью процсссного консультирования или построения команд (освещен­ного в следующем параграфе) помогает группе дит нистпровать и разрешить ее проблемы. , Обзор трех строгих исследований, изучивших этот метод, показал, что он приводит в 53%-му существенному изменению выходных переменных²³, а более поздний обзор показал, что три исследования продемонстрировали общее 50%-е положительное из­менение производительности. Тем не менее более поздний анализ не обнаружил воз­действия этого метола на переменные, связанные с рабочей силой, такие, как текучесть кадров, прогулы, жалобы; выяснилось, что в сравнении со структурированным лабораторным тренингом и методом построения команд обратная связь по результатам на­блюдений оказынает меньшее воздействие²⁴. Этот метод дает лучшие результаты в ком­бинации с методом построения команд.

Построение команд. Как ТУР, так и обратная связь по результатам наблюдений пред­ставляют собой довольно специфичные методы и ассоциируются со своими основны­ми пропагандистами (в первом случае — с Блейком и Моугон, во втором — с Мичиган­ской группой). Более широко применяется другой метод ОР — построение команд, ко­торый в особенности подходит все большему числу организаций, предпочитающих кон­цепцию командной деятельности (см. гл. 9 и 17). Хотя метод во .многом схож с общим подходом к командам (например, с кружками качества, самоуправляемыми и межфунк­циональными командами), построение команд как техника организационного распи­тия на самом деле начал применяться раньше. В то время как старомодные тренинги сенситивности “отпугивали” многих менеджеров вследствие противоречивости и внут­ренне присущих им потенциальных болезненных психологических последствий, пост­роение команд рассматривают обычно как метод, направленный на достижение тех же целей, что и тренинг сенситивности, однако в большей степени ориентированный на задачу- Таблица 20.1 показывает, что построение команд может использоваться либо для “семейных”, либо для специальных групп (например, целевых и межфункциональ­ных групп, комитетов) внутри организации.

В целом можно сказать, что построение команд представляет собой форму органи­зационного развития, нацеленную на общее совершенствование деятельности. По-ви­димому, за исключением широко рекламируемого и используемого на коммерческой основе метода ТУР, в последние годы построение команд превратилось в наиболее по­пулярную методику организационного развития. Френч и Белл утверждают даже, что ^вероятно, виды деятельности по построению команд представляют собой самую важ-

ТАБЛИЦА 20.1 Различные подходы к построению команд

Семейные группы (члены одного и того же Специальные команды (группы запуска, подразделения организации), целевые группы, комитеты

и межфункциональные группы)

1. Выполнение задания (например, решение пробле- 1. Выполнение задания (конкретные проблемы, мы. принятие решения, прояснение ролей, ц&пепо- прояснение ролей и целей, использование релагание) сурсов и т.п.)

2. Построение и поддержание эффективных межлич- 2. Отношения (например, межличностный конностных отношений (например, отношения -началь- фликт или конфликт между подразделениями, ник - подчиненный”, отношения между коллегами) недостаточное использование сотрудничества)

3. Понимание групповых процессов и культуры, а так- 3. Процессы (например, коммуникации, принятие же управление ими решений, распределение задач)

4. Использование метода анализа ролей для их опре- 4. Использование метода анализа ролей для их деления и прояснения ' определения и прояснения

5. Методика ролевых переговоров 5. Ролевые переговоры

,ную самостоятельную группу интервенций в рамках ОР, целью которых является со­вершенствование и рост эффективности различных команд в организации”".

В качестве метода ОР построение команд и целом соответствует классической про­цедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

1- Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осо­знания необходимости изменений. Создается климат открытости и доверия, так что группа оказывается готовой к изменениям.

2. Движение. Используя метод обратной связи по результатам наблюдений, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.