Скачиваний:
82
Добавлен:
01.05.2014
Размер:
260.71 Кб
Скачать

Введение в организационное поведение

Эффективное управление современными организациями и человеческими ресурсами, обеспечивающее их функционирование, сталкивается с серьезнейшими проблемами. Сокращение штатов, диверсификация рабочей силы, информационный взрыв и успехи в развитии знания, глобальная конкуренция, комплексное управление качеством — все это не только набор модных терминов: эти явления характеризуют жестокую реальность, с которой менеджеры сталкиваются в наши дни и с которой им придется сталкиваться в будущем. Предлагалось множество способов преодоления этих комплексных проблем. Однако простейшее, но наиболее верное решение можно найти в высказывании Сэма Уолтона, основателя сети универмагов Wal-Mart. Однажды, во время обеда с автором этих строк, Сэму был задан вопрос: - “В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?” Сэм быстро ответил: “Люди — ключ к успеху”.

Понимание людей, а также эффективное управление ими и составляет суть книги. Организационное поведение занято изучением и использованием человеческого фактора в организации и менеджменте,

ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ

Хотя область организационного развития существует не менее 20—30 лет, по мере приближения нового тысячелетия организациям все еще приходится сталкиваться со значительными проблемами, связанными с природой человека. На протяжении по­следнего десятилетия менеджеры были заняты реструктуризацией своих организаций для повышения производительности в ответ на требования конкуренции на международных рынках. И хотя в среднем реформированные организации демонстрируют некоторые краткосрочные преимущества в смысле снижения издержек и повышения производительности труда, они не смогут справиться с грядущими проблемами. В частности, новая, нарождающаяся рабочая среда, которую иногда называют организацией, основанной на знании, и драматически меняющаяся окружающая среда требуют нового понимания и новых решений, ориентированных на человека.

Новая рабочая среда и организации, основанные на знании

Новые формирующиеся тенденции изменят характер рабочей среды. К этим тенденциям можно отнести следующее.

1- Традиционная иерархическая организация уступила место многообразию организационных форм, среди которых выделяются сети специалистов.

2. Рабочую элиту составят техники или рабочие — носители знания, которые заменят рабочих-сборщиков.

3. Вертикальное разделение труда будет заменено горизонтальным.

4. Сама по себе работа получит новое содержание: постоянное обучение, больше интеллектуальной деятельности высшего порядка, уменьшение объема традиционной рутины по схеме “с девяти до пяти”.

5. В парадигме ведения бизнеса произойдет сдвиг от производства продукта к предоставлению услуг. Эти изменения в организациях и способах управления ими являются не эволюционными, а революционными. Питер Сенге, автор известной концепции “научающейся организации”, недавно заметил:

Мы находимся в процессе общемирового фундаментального сдвига в философии и практике менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания.

Однако драматические изменения претерпевают не только рабочая среда, природа и формы организаций, но и сама их внешняя среда.

Изменения окружающей среды: глобализация, информационные технологии, комплексное управление качеством, диверсификация рабочей силы и этика

Исходной точкой приложения изменений в окружающей среде, с которыми сталкиваются организации и менеджмент, является глобальная, единая мировая экономика. Эта глобальная конкуренция, несомненно, представляет собой важнейшую проблему в области менеджмента на пороге нового тысячелетия.

Другая важнейшая тенденция в развитии окружающей среды — это второй этап эры информатизации. Первый этап характеризовался относительно простыми процессами в автоматизации обработки данных. Второй связан с автоматизацией принятия решений, использованием разнообразных технологий телекоммуникаций и так называемой информационной супермагистралью. Экспертные системы и системы поддержки решений, электронная почта, вовлекающие каждого члена организации в общение со всеми другими ее членами и даже, посредством Internet, со всем миром, становятся общепринятыми. Этот информационный взрыв имеет множество серьезнейших последствий для менеджмента.

Еще одним направлением развития, имеющим исключительное значение для менеджмента, является “революция качества услуг”, происходящая во всем мире. Качество продуктов и услуг становится решающим конкурентным преимуществом на мировых рынках. Хотя цена, преданность торговой марке, привлекательность дизайна и технические инновации все еще важны для потребителей в развитых странах, качество продуктов по своей значимости выходит на первый план. Кроме этого, качество предоставляемых услуг становится критическим фактором во взрывообразно развивающемся сервисном секторе.

Накапливается все больше свидетельств того, что поставка качественных продуктов и предоставление качественных услуг непосредственно влияют на успех организаций. Например, исследование “Влияние рыночной стратегии на прибыль” (PIMS), основанное на данных о 3 тыс. фирм, накопленных на протяжении 15 лет, показало, что те фирмы, чьи товары и услуги оценивались как обладающие высшим качеством, оказались в верхних строчках списка. Ключом здесь, конечно, является понимание того, что качественные товары и услуги обеспечивают человеческие ресурсы фирмы, а не рекламные слоганы или выборочный контроль качества. Проблемой для организаций во всем мире является такое использование своих человеческих ресурсов, при котором члены организации поставляют качественные продукты и особенно услуги как друг другу (внутренним потребителям), так и внешним потребителям и клиентам.

Проблема для менеджмента заключается в том, что эта диверсифицированная рабочая сила включает тех людей, которые ранее подвергались дискриминации. Таким образом , многообразие работников ставит этический вопрос: как менеджмент может устранить все формы дискриминации (по признакам возраста, пола, расы, этнического происхождения, религии, физических недостатков) и обеспечить равные возможности по всем аспектам найма? Результатом повышения чувствительности к этим вопросам, порожденного осознанием происходящей диверсификации рабочей силы, стала концентрация на таких проблемах, как сексуальные домогательства, эффект “стеклянного потолка” (невозможность для женщины достичь высших уровней менеджмента) и отношения “работа — семья”.

Проблемы окружающей среды стали настолько важны в плане изучения, понимания и эффективного применения теорий организационного поведения, что им следует уделять особое внимание, наряду с проверенными временем проблемами установок, мотивации, групповой динамики и лидерства. Эти серьезнейшие изменения, с которыми приходится сталкиваться в области организационного поведения, вероятно, лучше всего охарактеризовать как изменение парадигмы.

ПЕРЕХОД К НОВОЙ ПАРАДИГМЕ

Термин “парадигма” переводится как “модель, образец или пример”. Впервые введенный в оборот более 30 лет назад историком науки и философии Томасом Куном, в наши дни термин “парадигма” используется для обозначения обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности. Как высказался популярный футуролог Джоэль Баркер, парадигма попросту устанавливает правила (писаные и неписаные), определяет границы и подсказывает, как вести себя в пределах этих границ для достижения успеха. Воздействие интернационализации, информационных технологий, комплексного управления качеством и многообразия работников, о которых шла речь выше, привело к изменению парадигмы. Другими словами, для современных и будущих организаций и менеджмента существуют новые правила, действующие в пределах новых границ, а для достижения успеха это требует новых, принципиально иных форм поведения в рамках организаций и менеджмента.

Исследователи парадигмальных сдвигов, подобных сдвигам в фундаментальной науке, например, переходу от детерминистской механики Декарта—Ньютона к эйнштейновской релятивистской и квантовой физике, отмечают, что в периоды, когда происходят указанные сдвиги, “наблюдается реальное противоречие, часто порождающее существенную реструктуризацию всего научного сообщества в условиях значительной неопределенности”. В этих условиях часто возникает ситуация, обычно называемая “эффектом парадигмы”, в которой те, кто живет в рамках существующей парадигмы, могут даже не замечать происходящих перемен, не говоря уже о причинах, логических следствиях и их понимании. Этот эффект помогает объяснить, почему имеет место серьезное сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организационной и управленческой парадигмы к новой.

Американские организации и менеджмент были лучшими в рамках старой парадигмы. Теперь существует новая парадигма, и должен произойти переход к ней. Хаммер и Чампи сформулировали эту мысль так:

На протяжении XIX и XXвв. структуру, менеджмент и практику бизнеса в Америке определял ряд принципов, сформулированных более двух столетий назад. Мы утверждаем, что пришло время отказаться от этих принципов и принять новые. Альтернативой этому решению является закрытие американских корпораций и их выход из бизнеса. Выбор действительно прост и однозначен.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ

В 1987 г. правительство США учредило Национальную премию качества имени Малькольма Болдриджа для компаний, отличившихся в управлении качеством. С тех пор сотни фирм подавали заявки на получение премии “Болди”, и каждый год лишь единицы избирались в качестве победителей. Диапазон соискателей варьируется от таких известных компаний, как Motorola, Federal Express, Xerox, до менее известных фирм.

Каждая компания использует свой собственный подход к завоеванию премии, но две вещи являются общими для всех: 1) все они преданы идее заменить свой старый метод работы новым, который требует новых процедур и принципов поведения; 2) они готовы следовать выбранному курсу, отказываясь считать комплексное управление качеством однодневной причудой. Разрабатывая практические методы комплексного управления качеством и стремясь к тому, чтобы каждый работник был предан его идеям, эти фирмы добиваются соответствия требованиям, предъявляемым для получения премии “Болди”, в сочетании с собственным уникальным подходом, адекватным ситуациям, в которых они находятся. Основные категории, учитываемые MBNQA, - это лидерство, информация и анализ, стратегическое планирование качества, использование человеческих ресурсов, гарантии качества и удовлетворенность потребителей. В отношении каждой из этих категорий лауреаты премии Болдриджа выбирают стратегию менеджмента и необходимые методы. В результате компании концентрируют свое внимание на таких сферах, как поощрение лидерства, ориентированного на перспективу, определение операциональных целей, установление приоритетов, формирование партнерских отношений с внешними поставщиками и клиентами (использование внешних источников), наделение персонала полномочиями, процессы реинжиниринга и создание межфункциональных команд. Реализуя такой подход, фирмы оказываются способными в наибольшей степени соответствовать критериям MBNQA.

Стратегия комплексного управления качеством и соответствующая практика проявляются во всем, и любой работник компании может описать, что делает именно он для реализации идей комплексного управления качеством.

Эта книга об организационном поведении имеет цель помочь уже работающим и будущим менеджерам перейти к новой парадигме. Некоторые ее характеристики даны в описании второго этапа революции в информационных технологиях, комплексного управления качеством (включая наделение работников полномочиями, реинжиниринг и сравнительный анализ) и “научающихся организаций”, а также в описании и предложениях по управлению диверсифицированной рабочей силой и разрешению этических проблем. Новая парадигма требует исследования, понимания и применения проверенных временем микропеременных (гл. 4—8), динамики (гл. 9—14) и макропеременных (гл. 15—18) организационного поведения.

НОВЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Как менеджмент собирается решать описанные выше проблемы, связанные с окружающей средой и изменению парадигмы? Обычно считается, что менеджмент характеризуют три основных измерения: техническое, концептуальное и человеческое. Техническое измерение включает знания менеджера в области компьютеров или его квалификацию в области бухгалтерского учета, инженерных наук или маркетинга. Представляется, что компетенция современных менеджеров в их функциональной об­ласти не подлежит сомнению. Они знают требования к выполняемой ими работе изнутри и извне. Но вряд ли кто-то будет спорить, что большинство менеджеров-практиков, по крайней мере в прошлом, либо вовсе игнорировали концептуальное и человеческое измерения своей деятельности, либо понимали их весьма упрощенно.

Хотя, конечно, были исключения, но большинство менеджеров думали, а некоторые продолжают думать до сих пор, что их подчиненные преимущественно ленивы, заинтересованы исключительно в деньгах и, если сделать их счастливыми, они будут работать более продуктивно. С этой точки зрения человеческие проблемы, с которыми сталкивался менеджмент, представлялись довольно определенными и легко разрешимыми. От менеджеров требовалось только разработать систему материального стимулирования, обеспечить безопасность и хорошие условия труда, что должно привести к укреплению морали и подъему производительности. Это было так же просто, как до­считать до трех. Специалисты по человеческим отношениям, работавшие в промышленности, и инженеры поддерживали такой подход, а менеджеры по персоналу проводили его в жизнь.

К. сожалению, при новых требованиях окружающей среды, стоящих перед менеджерами новой парадигмы, этот подход больше не работает. Хотя он и не приносит серьезного ущерба, а на ранних этапах развития организаций даже дает определенные поло­жительные результаты, тем не менее уже сейчас очевидно, что такой упрощенный подход совершенно недостаточен для решения сложных современных проблем.

Главная ошибка традиционного подхода заключается в том, что он пренебрегает множеством аспектов рассматриваемой проблемы, а другие чересчур упрощает. Поведение человека на работе гораздо сложнее и разнообразнее, чем это предполагается в рамках схемы “экономика—безопасность—условия труда”. Новая точка зрения состоит в том, что работники — гораздо более сложные объекты и необходимо теоретическое осмысление, базирующееся на строгих эмпирических исследованиях, прежде чем разрабатывать прикладные методы для эффективного управления людьми. Теперь переход к новой точке зрения завершен. Традиционный подход “человеческих отношений” бо­лее не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Теперь немногие будут оспаривать тот факт, что подход организационного поведения со всем объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении менеджмента и останется таковым в обозримом будущем.

ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ:

ХОТОРНСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Пионеры менеджмента, такие, как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже представители школы научного менеджмента, подобные Фредерику У. Тейлору, признавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и кон­троль. Тем не менее, существовали разнообразные и сложные причины для зарождения понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Общепризнанно, что в формировании этого подхода исторической вехой стали Хоторнские исследования.

Исследования влияния освещенности:

счастливое открытие

Исследования начались в 1924 г. на гигантском заводе компании Western Electric в Хоторне близ Чикаго. Вначале ученые пытались установить связь между интенсивностью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего. Уча­ствовали экспериментальная и контрольная группы. Экспериментальная группа на начальной стадии не продемонстрировала ни роста, ни спада производительности, пропорционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экспериментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они делали, однако производительность возросла. Результаты крайне озадачили исследователей. Было очевидно, что какие-то переменные в эксперименте оказались вне их контроля. Нечто, помимо уровня освещенности, вызывало изменение производительности. Это нечто было, конечно же, сложной человеческой переменной.

К счастью, результаты экспериментов с освещением не были выброшены в мусорную корзину. Ответственные за проведение Хоторнских исследований оказались достаточно прозорливыми и мужественными людьми, чтобы принять вызов фактов и пойти дальше вывода об очевидном провале опытов. Случайно полученный, однако крайне важный результат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследо­ваниям поведения человека на рабочем месте.

Последующие фазы Хоторнских исследований

За опытами с освещением последовали эксперименты в помещении, где собирались реле. Эта фаза исследования была посвящена изучению таких особых переменных, как продолжительность рабочего дня, перерывы на отдых, методы оплаты труда. В целом результаты оказались такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последующий экспериментальный цикл отмечался большей производительностью, нежели предыдущий. Даже тогда, когда рабочим были созданы условия, эквивалентные условиям в начале опытов, производительность возрастала. Вывод состоял в том, что независимые переменные (паузы для отдыха и т.п.) непосредственно не вызывали изменений в зависимой переменной (выработке). Как и в экспериментах с освещенностью, нечто по-прежнему оставалось вне контроля экспериментаторов.

Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где собирались устройства для банковской сигнализации. Как и в предыдущих экспериментах в сборочном помещении, банковские операторы помещались для испытаний в отдельную комнату. Исследователи сомневались, стоит ли делить группу, собиравшую устройства для сигнализации, поскольку это могло изменить естественные для завода условия, которые они стремились воспроизвести. Однако из практических соображений ис­следовательская группа решила воспользоваться отдельным помещением. В отличие от опытов в цехах, исследование в помещении для сборки устройств банковской сигнализации не предусматривало изменений условий эксперимента. Напротив, наблюдатель и интервьюер собирали объективные данные для исследования. Особый интерес представлял тот факт, что в помещении для сборки устройств банковской сигнализации работали обычные мастера соответствующего отдела. Так же как и в цехе, их основная функция состояла в поддержании порядка и контроле.

Результаты исследований в помещении для сборки устройств банковской сигнализации оказались полностью противоположными результатам опытов в помещении для сборки реле. В помещении для сборки устройств сигнализации не наблюдалось непрерывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказалось, что выработка в действительности ограничивалась самими сборщиками. Путем анализа с использованием методов научного менеджмента — например, изучая время и совершаемые движения, — инженеры вывели в качестве нормы число 7312 готовых соединений в день, т.е. в среднем человек собирает два с половиной устройства. Однако работники смотрели на этот вопрос иначе. Они решили, что два устройства — это “правильная” дневная выработка. Таким образом, два с половиной устройства было нормой, установленной менеджментом, а два устройства — нормой, установленной неформальной группой, и реальной выработкой. Исследователи выяснили, что именно норма неформальной группы являлась ограничивающим фактором, а вовсе не невозможность выполнить корпоративную норму в два с половиной устройства.

Особый интерес в плане групповой динамики представляло социальное давление, оказываемое для подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была построена так, что чем больше выработка, тем больше денег получит работник. Кроме того, работники, добившиеся лучших результатов, подлежали возможному увольнению в последнюю очередь, так что хорошая работа была гарантией занятости. Тем не менее, перед лицом этой логики менеджмента почти все рабочие ограничивали свою выработку. Основными санкциями со стороны группы, направленными на ограничение выработки, были социальный остракизм, насмешки и прозвища. В некоторых случаях применялось и реальное физическое воздействие в ходе игры под названием “куча-мала”. Рабочий получал как можно более сильный удар и право один раз его “вернуть”. Принуждение рабочих — нарушителей нормы играть в эту игру было очень серьезной санкцией. Это давление группы имело огромное влияние на всех рабочих. Социальный остракизм был более эффективным средством подчинения нормам неформальной группы, чем стимулирующие факторы в виде денег и гарантии занятости для выполнения определенных менеджментом научных норм.

Следствия из Хоторнских исследований

Хоторнские исследования привели к нескольким интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение человека в организациях. Например, в Хоторнских исследованиях интерес представляют контрастирующие результаты, полученные при опытах со сборкой реле и систем банковской сигнализации. В цехах сборки реле на протяжении всего эксперимента производительность непрерывно росла, и сборщики реле были настроены весьма позитивно. В помещении для сборки систем сигнализации все происходило в точности наоборот: недовольные рабочие практиковали вопиющее ограничение производительности.

В чем причина различия двух фаз исследования?

Один из ключей к ответу на этот вопрос можно найти в результатах анкетирования, проведенного в связи с происходившим в цехах сборки реле. Основная цель опроса состояла в том, чтобы определить здоровье и привычки рабочих. Их ответы в целом не позволяли прийти к каким-либо выводам, за исключением того, что все сборщики указывали, что в помещении, отведенном для экспериментов, они чувствуют себя “лучше”. В распространенной затем анкете были заданы вопросы относительно обстановки в цехе для сборки реле. В описаниях Хоторнских экспериментов результаты этого анкетирования во всем объеме обычно не упоминаются. Обычно отмечается лишь, что субъекты исследования единодушно предпочитают работать и экспериментальном помещении по сравнению с обычным цехом. В то же время зачастую упускаются из виду объяснения этих предпочтений самими рабочими. В порядке значимости рабочие указали следующие причины предпочтения:

1. Малочисленная группа.

2. Тип контроля.

3. Заработки.

4. Новизна ситуации.

5. Интерес к эксперименту.

6. Внимание, которое привлекало к себе помещение для эксперимента.

Важно отметить, что новизна, интерес и внимание отошли на четвертую, пятую и шестую позиции. Эти три момента обычно ассоциируются с тем, что называют Хоторнским эффектом. Многие представители социальных наук делают вывод, что рост производительности может быть объяснен исключительно тем, что участникам эксперимента уделялось особое внимание и они получали удовольствие от нового, интересного опыта. Хоторнский эффект, безусловно, представляет реальную проблему в отношении всех людей - субъектов эксперимента. Однако сказать, что все результаты, полученные в экспериментальном помещении при сборке реле, обусловлены подобным воздействием на субъекты, — значит проигнорировать важное значение малой группы, типа контроля и заработков. Все эти переменные (план эксперимента, групповая динамика, стиль лидерства и контроля, вознаграждение) и многие другие разделяют старый подход к “человеческим отношениям” и современный подход к организационному поведению. Их отличают и точность, и “тонкая настройка” исследовательской методологии, используемой для накопления важных знаний об организационном поведении.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Современный подход к организационному поведению опирается на строгую исследовательскую методологию. Поиск истинных причин, почему люди ведут себя так, а не иначе, — очень тонкий и сложный процесс. Проблема действительно настолько сложна, что многие ученые, в основном представители точных и инженерных наук, оспаривают саму возможность существования точной науки о поведении. Они утверждают, что людей нельзя рассматривать как химические элементы или физические тела; их нельзя эффективно контролировать и ими нельзя манипулировать. Например, критики утверждают, что две части водорода и одна часть кислорода в легко контролируемых условиях всегда превращаются в воду, но аналогичная ситуация невозможна применительно к человеческому поведению. Человеческие переменные — мотивы, научение, восприятие, ценности и даже личный опыт как субъекта, так и исследователя — разрушают те элементы контроля, которые пытаются использовать ученые. По этим причинам исследователям, занимающимся науками о поведении в целом и изучающим организационное поведение в частности, зачастую приходится занимать оборонительную позицию; они должны быть очень осторожны, чтобы удовлетворять общепризнанной научной методологии.

Общенаучная точка зрения

Ученые - бихевиористы вообще и исследователи организационного поведения в частности стремятся соответствовать следующим научным критериям.

1. Общими целями являются понимание/объяснение, прогнозирование и контроль.

3. Определения должны быть точными и операциональными.

3. Измеряемые параметры должны быть надежными и существенными.

4. Методы должны быть систематичными.

5. Результаты должны быть кумулятивными.

Когда ставится вопрос или возникает проблема, в поисках ответа в первую очередь обращаются к имеющейся совокупности знаний. Возможно, ответить на вопрос или разрешить проблему можно немедленно, ничего не предпринимая. К сожалению, применительно к организационному поведению это обычно не так. Одна причина состоит в том, что объем знаний, непосредственно касающихся организационного поведения, относительно невелик вследствие молодости области.

Соседние файлы в папке ОРГ.ПОВЕД