Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Изм.разв

Данное описание отражает, конечно, лишь самую общую идею о том. что такое пост­роение команд может быть отнесено и к другим методам организационного развития.

Более конкретную программу построения команд, реально осуществленную на боль­шом произволе] венном предприятии, можно описать следующим образом.

1. Рабочий семинар по развитию навыков командной работы. Производственная команда завода прежде всего провела двухдневный семинар, который в основе представ­лял собой последовательность практических упражнений. Целью первой фазы было “размораживанием участников и их подготовка к восприятию изменений.

2. Сбор данных. С помощью анкетирования были собраны данные об организацион­ном климате, поведении и содержании работы от всех цеховых мастеров, участву­ющих в программе-

3. Представление данных. Консультанты представили командам данные, полученные на втором этапе. Команды, в присутствий консультантов, открыто обсудили про­блемы, установили приоритеты и сформулировали некоторые предварительные рекомендации в отношении изменений.

4. Планирование действий. На основе результатов, полученных на третьем этапе, ко­манды разработали конкретные планы осуществления изменений, которые сл&-, довало реализовать на рабочих местах.

5. Построение команд. Если говорить о реальном построении команд, то первые че­тыре этапа были предварительными. На этом этапе каждая команда провела веч речу, на которой определила барьеры на пути повышения эффективности и меры по их устранению, 'л также выработала план реализации желаемых изменений.

6. Построение межгруп/ювых отношении. На заключительном этапе были проведены двухдневные встречи различных команд, зависящих друг от друга в смысле дости­жения пелен. Задачей этого этапа было установить сотрудничество по общим про­блемам и целям и вовлечь всю организацию в мероприятия организационного развития²⁶.

Реализация этой программы заняла около года- Один из высших руководителей Apple Сотригег. прошедший программу построения команд, недавно заметил: “Построение команды — это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера-неудачника, не “выпуск пара”, накопившегося в команде, это не психотерапевтическая сессия. Построение команды — это процесс, нацеленный на.оказание помощи коман­де и повышении ее эффективности”²⁷.

Преимущества метода построения команд по сути те же, которые приписывали ста­ромодным методам командной деятельности. Этот процесс может обеспечить откры­тый, партисипативный климат для работы команды. При этом могут улучшаться коммуникации и методы разрешения проблем, отдельные члены команды могут ощутить психологический рост и усовершенствовать свои навыки межличностного общения. Например, в одном исследовании было обнаружено, что в четырех обученных коман­дах был отмечен значительно более высокий уровень групповой эффективности, взаи­мовлияния, личной вовлеченности и участия, чем в восьми контрольных группах". Оценка щестиэтапной программы, описанной выше, также показала, что эта програм­ма оказала позитивное воздействие на деятельность организации (качество выпускае­мой продукции и прибыль, но не объем выпуска) и на отношения и восприятие членов обследованных команд²⁹.

Как показывают упомянутые выше работы, метод построения команд подкреплен более многочисленными и надежными исследованиями, чем любой другой метод орга­низационного развития. Поррас и Берг разработали гораздо более приемлемую иссле­довательскую схему для метода построения команд (40% из 35 исследований отвечали сформулированным ими минимальным критериям). Из числа исследований, посвящен­ных построению команд и изучавших процессные переменные, 45% обнаружили суще­ственные положительные изменения, а в трех работах, где анализировалось воздейст­вие на выходные переменные, положительные изменения были отмечены в 53% случа-ев³⁰. В более позднем обзоре Николаев рассмотрены четыре исследования построения команд и обнаружено 50%-е общее положительное воздействие на рабочую силу, фи­нансовые и производственные показатели деятельности³¹. По этим параметрам пост­роение команд оказалось эффективнее метода обратной связи по результатам наблюде­ний, но уступило структурированным лабораторным тренингам. Однако проведенное позднее исследование среди рабочих горнорудной промышленности дало неоднознач­ные результаты³². Поэтому, хотя имеются отчетливые свидетельства о пользе построе­ния команд, вопрос о том, как работает метод и о целесообразности самого метода, ос­тается открытым.

Помимо того что метод построения команд доказал способность оказывать положи­тельное воздействие как самостоятельная стратегия организационного развития, он мо­жет быть эффективно использован и в комбинации с другими методами ОР. Например, как отмечалось выше, Николае обнаружил, что построение команд в сочетании с об­ратной связью по результатам наблюдений дает гораздо более сильный позитивный эффект на строго измеряемые показатели деятельности, чем обратная связь по резуль­татам наблюдений сама по себе'³. Кроме того, предлагалась и комбинация метода пост­роения команд и модификации организационного поведения. Одно из предложений в этом направлении касалось использования иерархии заданий для укрепления команды по мере того, как она прогрессирует в развитии поведенческих навыков (например, в умении слушать, коммуникациях, мониторинге и осуществлении обратной связи)³⁴. По-видимому, подход, основанный на построении команд, можно успешно применять в международной среде, однако соответствующие интервенции необходимо осуществ­лять с учетом культурной сензитивности³³. Представляется, что у метода построения команд светлое будущее.

Инновационные подходы и методы организационного развития

Поскольку организации в последние годы претерпевают столь революционные из­менения, традиционные подходы и методы ОР псе больше уступают место принципи­ально новым методам и даже новой системе мышления. С одной стороны, имеется весьма .практическое требование сделать мероприятия организационного развития рентабель­ными. Программы ОР еще не всегда оказывают запланированный эффект на организа­ционную эффективность. Лишь очень немногие организации оценивают воздействие этих программ по измеряемым показателям (по оценке одного автора это делают всего 15% организаций)³⁶, а издержки на неудачные попытки развития велики. Это приводит к следующим негативным последствиям.

1. Снижается конкурентоспособность.

2. Уменьшается лояльность работников.

3. Происходит потеря денег и других ресурсов.

4. Затрудняются повторные попытки осуществить изменения³⁷. Предложение по разрешению проблем, касающихся управления изменениями, од­новременно относительно и просты и сложны. Примером упрощенного подхода к пре­одолению проблем, связанных с традиционными способами изменений, может служить метод, предложенный Киркпатриком. Он предполагает, что для эффективного управ­ления изменениями необходимо использовать следующие приемы.

1. Эмпатия. Ключевыми оказываются отношения людей. Чувства и реакции тех, кого затрагивают перемены и кто вовлечен в их реализацию, влияют па успешность из­менений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчиненным.

2. Коммуникации. Важно сообщать всем сотрудникам об ожидаемых изменениях и

их причинах заранее и настолько полно, насколько возможно. 3- Вовлечение. Управление изменениями посредством вовлечения работников мо­жет осуществляться двумя путями. Один путь состоит в том, чтобы изучить мне­ние подчиненных до осуществления изменений; второй связан с предоставлени­ем подчиненным возможности участвовать в реализации самих изменений'". Более сложный инновационный подход к управлению изменениями использует кон­цепцию научающихся организаций, представленную в гл. 2. Например, как показывает фрагмент “Комплексное управление качеством в действии: Наконец-то авиакомпании начинают прислушиваться к своим клиентам”, даже авиакомпании проходят цикл на­учения с помощью своих пассажиров. К управлению изменениями оказываются при­менимы не только концепции двойной петли и генеративного научения (см. гл. 2), ка­сающиеся научения организации, но также обучение действием на уропне индивидуу­ма и группы. Текущие исследования научения на индивидуальном и групповом уров­нях, применимые к управлению организационными изменениями, позволяют сделать следующие выводы.

1. Мы закладываем научение в наш опыт, поэтому оно эффективнее, поскольку осу­ществляется направленно.

2. Наиболее эффективно наше научение протекает в контексте, поэтому оно долж-;

но быть непосредственно увязано с работой.

3. Мы учимся друг у друга, поэтому рабочее место должно предоставлять возмож­ность свободного общения и сотрудничества.

4. Мы постоянно порождаем знание, поэтому мы должны научиться сохранять его и делиться им с другими людьми.

5. Наше научение происходит на бессознательном уровне, поэтому нам нужно учиться распознавать и анализировать наши скрытые предположения³⁹. ' .

Этот подход к организационным изменениям и организационному развитию на ос­нове обучения действием может быть операционализирован. Например, Ernst & Young, крупная консультационная компания в области финансов, требует от своих менедже­ров, чтобы они помогали другим работникам учиться, создавая следующие условия.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ

Наконец-то авиакомпании начинают прислушиваться к своим клиентам

Большинство авиакомпаний из года в год терпит убытки. Они меняются, но не прово­дят упреждающих изменений и в целом не прислушиваются к своим клиентам- Например, до недавнего времени на большинстве авиалиний еда отвечала трем характеристикам:

была неопознаваемой, безвкусной и допускала длительное хранение. Однако постепенно ситуация начинает меняться, в авиакомпаниях прислушиваются к мнению пассажиров и предлагают питательную, низкокалорийную пищу, чтобы привлечь постоянных клиентов. Сегодня многие пассажиры стремятся к легкому и здоровому питанию. Это означает огра­ничения в холестерине, специях и десертах и предпочтение салатам, вегетарианской и немясной пище, Авиалинии выполняют также специальные заказы, такие как кошерные блюда, зачастую не по религиозным, а по диетическим соображениям. Ниже приведены недавние предложения авиалиний.

Авиалиния , Число предла- Наиболее Число еже- Специ- Необходимо* гаемых спе- популярные дневно альные время на циальных специальные обслужива- заказы предвари-мвкю меню емых прие- (%) тельный mob пищи запрос

С низким содержани­ем холесте­рина

Кошерное Вегетари­анское Вегетари­анское Вегетари­анское

Кроме того. авиалинии существенно изменили набор стандартных меню. Раныие чаще всего предлагалась говядина, теперь большинство авиакомпаний предлагает ее только в крайнем случае; говядина никогда не является единственным предложением. К другим популярным блюдам относятся-печеная курица — без жирной кожи и соуса — и холодные макароны, которые подаются с оливковым маслом и чесноком. Было расширено даже меню завтрака, так что с чересчур распространенным омлетом с сыром теперь конкури­руют яичница без желтка и холодные изделия из дробленого зерна с фруктами.

Авиакомпании выясняют, что пассажиры заинтересованы не только в умеренном та­рифе за полет до места назначения. Они также хотят получить ту же пищу, которую прини­мают дома, т.е. еда во время полета должна помочь им приспособиться к обстановке и сохранять хорошую форму. Привычки пассажиров в отношении еды начинают влиять на стратегию качества, исповедуемую авиакомпаниями.

1. Формирование среды, способствующей научению на рабочем месте..

2. Помощь в постановке и достижении целей научения.

3. Помощь и пыборе средств и ресурсов для приобретения знаний.

4. Обеспечение обратной связи для работников относительно их достижений в на­учении, чтобы они могли усовершенствовать свою деятельность и развить успех.

5. Поощрение размышлений путем постановки перед работниками вопросов, сти­мулирующих обдумывание их действий.

6. Фиксация и распространение приобретенных знаний и навыков⁴⁰. Другим способом операционализации подхода, основанного на научении, является прием, получивший название диалога. Шайн считает, что диалог —- это центральный элементлюбой модели организационных изменений. Он полагает, что диалог идет дальше традиционного тренинга сензитивности, прямых открытых коммуникаций и активно­го слушания. В частности, он утверждает следующее.

Диалог больше сосредоточен на процессе мышления и на том, как наше восприятие и по­знание определяются нашим прошлым опытом.. Предполагается, что, если мы осознаем,

как протекает наш процесс мышления, мы будет лучше коллективно мыслить и лучше общ. ami, гя. Важная задача диалога заключается в /ним, чтобы помочь группе достичь бо­лее высокого уровня осмысленности и креативности посредством постепенной выработ­ки разделяемого нсеми набора понятии и “общего” процесса мышления^. '•

В дополнение к подходам, подобным обучению действием и диалогу, в настоящее время появился спрос на новые методы ОР⁴². Имеются веские свидетельства, что от­носительно простые традиционные методы ОР не могут справиться с драматически­ми изменениями, которые сейчас испытывают организации. И опять Шайн выдвига­ет некоторые предложения о том, что необходимо сделать, обычно в комплексе, что­бы создать новую организационную культуру, которая может справиться с такими из­менениями.

1. Лидеры могут разморозить существующую систему, показывая, что может гро­зить организации, если изменения не произойдут, и в то же время поддерживая в организации веру в возможность и желаемость изменений.

2. Лидеры должны отчетливо представить новое направление и новую систему пред­положений, обеспечив таким образом четкую и принципиально новую ролевую модель.

3. Ключевые должности в организации могут быть заняты новыми лицами, кото-\ рые разделяют эти новые предположения; это либо члены организации, изме­нившие спои взгляды, либо лица. приглашенные со стороны.

4. Лидеры должны систематически вознаграждать за деятельность в новом направ­лении и наказывать за приверженность старому.

5. Членов организации надо стимулировать или вынудить принять новые формы поведения, которые согласуются с новыми предположениями.

6. Можно устроить скандал, чтобы дискредитировать “священных коров”,.развеять мифы, которые сохраняют дисфункциональные традиции, и символически раз­рушить связанные с ними артефакты.

7. Лидеры должны создать новые, эмоционально насыщенные ритуалы и разрабо­тать новые символы и артефакты, относящиеся к предположениям, которые должны быть восприняты, используя при этом механизмы внедрения, описан­ные ранее⁴¹. • . . . , . ..... ...... .....„,..,.

В последнее время некоторые эксперты по организационному развитию призыва­ют выработать альтернативы традиционным, идущим сверху интервенциям ОР, осно­ванным па образе единой организации, когорыс поддерживают устаревшее представ­ление о действительности у менеджеров высшего звена. Например, Бредшоу-Кембелл предлагает абсолютно новый подход к ОР, включающий интервенции в отношении совета директоров организации; этот подход направлен скорее снизу вверх, чем свер­ху вниз, и концентрирует усилия по организационному развитию на межорганизационном уровне⁴⁴. Она указывает, что этот подход к ОР требует от проводящих измене­ния консультантов совершенно других ценностных ориентации, навыков, методов и способностей как агентов изменений и что реальный процесс изменений происходит совершенно иначе⁴⁵.

Организационное развитие в перспективе

Организационное развитие достигло своей зрелости, но, как было указано в преды­дущем разделе, по мере революционных изменений возникают новые подходы к ос­мыслению и реализации организационных изменений и организационного развития, Ценность ОР как подхода к управлению изменениями на данный момент еще полно­стью не подтверждена исследовательскими работами, ОР редко затрагивает всю орга­низацию, и оно слишком ограничено⁴⁶. Гест отмечает, что этим недостатком обладают все методы управления человеческими ресурсами и ориентированные на поведение подходы, не только в области ОР. Он считает, что “большая часть инноваций фрагмен­тарна и лишена ключевого компонента — стратегической интеграции, и как результат мало вероятно, что они будут иметь позитивное влияние на деятельность организации”⁴⁷.

Кроме новых подходов, предложенных в предыдущем разделе, и стратегической интеграции, как предлагает Гест, для успешного осуществления изменений необходи­мы руководящие принципы, основанные на здравом смысле. Ниже приведен перечень простых действий, которых, как свидетельствует опыт, следует избегать при осуществ­лении основных системных изменений.

1. Не обещайте, что в выигрыше окажутся все работники, прошедшие через про­цесс изменений.

2. Не обвиняйте тех, кто из-за своего отрицательною отношения к изменениям ока­жется в проигрыше. .

3. Не концентрируйте внимание только на новом, забывая при этом все старое.

4. Избегайте символического или псевдоучастия в изменениях.

5. Старайтесь не разрушить старую культуру, не построив при этом новой,

6. Не начинайте программы управления человеческими ресурсами в рамках основных

изменений, если для этого недостаточно времени и ресурсов на их поддержку⁴⁸. Эти практические советы призваны не снизить возбуждение и энтузиазм, вызван­ные процессом изменений, а призвать к реалистичным ожиданиям.

БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Изменения, которые обсуждались во вступительной части этой книги и материалы данной главы, относящиеся к глобализации, развитию информационных технологий, комплексному управлению качеством и диверсификации рабочей силы, сигнализиру­ют о проблемах, которые ожидают впереди не только управление изменениями и орга­низационное развитие, но и всю область организационного поведения. К счастью, в организационном поведении наметилось несколько хорошо различимых тенденций. Во-первых, можно сказать, что организационное поведение реально превратилось в кон­кретную область научных знаний, связанную с практикой эффективного управления человеческими ресурсами в современных сложных организациях. Это признание орга­низационного поведения как легитимной научной и практической области в будущем должно еще более укрепиться.

Во-вторых, сейчас существует четкое разделение между организационным поведени­ем и такими областями, как общий менеджмент и управление человеческими ресурсами. Например, организационное поведение изучает поведение людей в организации, тогда как управление человеческими ресурсами рассматривается как функция организации и решает главным образом такие проблемы, как отбор персонала, система вознаграждения и трудовые отношения. Общепризнанно, что область организационного поведения очень широка и, как подчеркнул один теоретик: “Именно действия людей превращают органи­зации в то, чем они являются”⁴⁹. Кроме того, разделение вопросов, относящихся к мик­ро- и макроуровням в концептуальной схеме организационного поведения, которое, как поначалу казалось, должно становиться все отчетливее (об этом шла речь в предыдущих изданиях книги), становится все более условным. В рамках теории социального науче­ния признается важная роль структурных переменных макроуровня и окружающей сре­ды. В этой книге, как и в данной области знаний в целом, макропеременные играют су­щественную, хотя все еще менее значительную роль, чем микропеременные.

В-третьих, проблемные области, которые охватывает организационное поведение, будут продолжать смещаться от традиционных специализированных вопросов наук о поведении к проблемам, связанным с организационным поведением как таковым (кор­поративная культура, стресс на работе, проектирование рабочего места, целеполагание, удовлетворение работой, преданность организации, модификация организационного поведения, рабочие группы, конфликт на рабочем месте, власть и политика в организа­ции, неформальная организация, управленческие роли, межличностные коммуника­ции, управленческое лидерство, организационное развитие и поведенческие аспекты принятия решений). Исключением здесь являются главные понятия эксперименталь­ной психологии — установки, мотивация и научение. Они останутся очень важными для организационного поведения.

И наконец, — это, безусловно, рады будут услышать большинство студентов и прак­тиков — сохранится тенденция к приданию организационному поведению большей ясности и ориентации на практические применения. Хотя отмечается четкая тенден­ция перехода от простых ответов к сложным проблемам на всех уровнях анализа — лич­ностном, групповом и организационном, — вызванная потребностью извлечь из под­хода организационного поведения максимальную пользу, он должен быть как понятен, так и применим к реальному миру⁵⁰. Последовательные издания данной книги свиде­тельствуют об этой тенденции. Подход организационного поведения четко направлен на более эффективное управление людьми. Уделяя особое внимание таким областям, как приспособление к корпоративной культуре, международный менеджмент, стрессы на работе, проектирование рабочего места, целеполагание, модификация организаци­онного поведения, навыки ведения переговоров, работа в команде, политические стра­тегии, стили лидерства, организационное развитие и методы принятия решений, соот­ветствующие методы при практическом применении должны стать более четкими и с большей вероятностью вести к достижению цели эффективного управления человече­скими ресурсами в грядущие годы.

Будущее организационного поведения выглядит блестящим и вдохновляющим. Хотя будет наблюдаться определенный сдвиг в концепциях и указанных проблемах, в конеч­ном счете изучение и применение рассмотренных в этой книге вопросов поможет сфор­мировать более эффективных менеджеров из очень важного и недостаточно используе­мого ресурса любой организации — людей. Эффективное управление людьми (как дру­гими, так и самим собой), с тем чтобы каждый мог максимально реализовать свой потен­циал, и составляет в действительности суть организационного поведения.

РЕЗЮМЕ

Сегодня организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изме­нениям и проистекающими is основном из процессов глобализации, разимтия инфор­мационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабо­чей силы. Систематичное, планомерное управление этими изменениями реализуется посредством организационного развития. Хотя-в последнее нремя появился ряд теоре­тических исследований по организационному развитию, оно псе еще представляет со­бой лишь набор методов. Традиционными методами ОР являются тренинг на основе управленческой решетки, обратная связь по результатам наблюдений и построение ко­манд. Разрабатываются некоторые новые подходы, например обучение действием и диалог, которые должны помочь справиться с происходящими в настоящее время рево­люционными изменениями. Однако, как и в случае с другими методами и подходами, рассмотренными в этой книге, необходимы проведение более строгих исследований и разработка ситуационных приложений. Тем не менее нет сомнений, что ОР ждет блес­тящее будущее в содействии решению огромных проблем, связанных с изменениями, с которыми сталкиваются современные организации. В последнем разделе этой книги мы заглянули в “магический кристалл” будущего и определили некоторые современ­ные тенденции в области организационного поведения и управления человеческими ресурсами. , ,

Вопросы для обсуждения и повторения

1. С какими основными движущими силами изменений сталкиваются современные организации?

2. Каковы теоретические рамки организационного развития?

3. Кратко опишите три традиционных метода ОР. Обсудите некоторые из их основных преимуществ и ограничений. В чем заключаются новые подходы —- обучение дейст­вием и диалог?

4. Согласны ли вы с точкой зрения, что организационное поведение ожидает блестящее и захватывающее будущее? Можете ли вы что-либо добавить к этой точке зрения?

Реальная ситуация:

ОТВЕЧАЯ НА ВЫЗОВ СЛЕДУЮЩЕГО СТОЛЕТИЯ

Есть много областей, в управлении человеческими ресурсами, на которые организа­ционные изменения в будущем будут оказывать влияние на всех уровнях. Одна из таких областей — служебная лестница, где преуспевающие менеджеры нередко обнаруживают, что дальнейший путь наверх оказывается гораздо продолжительнее, чем был раньше. Такое впечатление, что лозунг “Поспешай не торопясь” заменен лозунгом “Пошевеливайся и преуспеешь*. Если сравнивать менеджеров в организациях 70-х и 80-х гг. с современны­ми менеджерами, можно указать следующие главные различия; 1) каждое карьерное пе­ремещение обычно было направлено вверх по иерархической вертикали, сейчас же, ког­да структуры стали более плоскими, чаще происходят передвижения по горизонтали, в некоторых случаях они даже желательнее; 2) раньше повышения по службе происходи­ли через каждые несколько лет, сейчас же они происходят медленнее, и, хотя название должности может не меняться, изменяется круг обязанностей; 3) успех обычно означал сохранение места до выхода на пенсию, сейчас он зачастую означает самореализацию и деньги; 4) рабочая неделя составляла 40 часов, сейчас она длится, пока работа не будет выполнена — независимо от того, сколько это займет времени.

Кроме того, заслуживают упоминания и другие изменения. Одно из них — это заме­щение менеджеров среднего звена вследствие внедрения информационных технологий, что сказалось на сокращении общего числа менеджеров в промышленности. Второе •— это использование небольших, наделенных полномочиями самоуправляемых команд, ко­торые выполняют большую часть работы, таким образом снижая потребность в управлен­ческом персонале. И третье — это использование концепции комплексного управлений качеством, которое стимулирует менеджеров работать усерднее и толковее.

Как было сказано, совокупное воздействие этих изменений выражается в замедлен­ном темпе продвижения по службе или вообще в его отсутствии. Большинство фирм пере­ходит от бюрократической системы, когда вознаграждение связано со временем, прове­денным на работе, к меритократии, т.&. такой системе, когда люди получают вознагражде­ние в зависимости от эффективности выполнения ими работы. Организации держат лю­дей на рабочих местах дольше, чтобы можно было реально оценить, насколько хорошо человек работает. Менеджер по маркетингу кормов для домашних животных из компании Quaker Oats объяснил это таким образом: *Я привык к тому, что должен увидеть результа­ты осуществленных мной изменений и добиться их внедрения. Это помогло мне научиться подходить к каждой работе как к долгосрочной возможности, остановиться и подумать, какие изменения необходимо внести в общую картину, даже если способ ведения дел сохранялся на протяжении последних 15 лет*. Другие отмечают, что становится более важ­ным быть дженерал истом*, чем специалистом. Недавно один специалист по подбору выс­шего исполнительного персонала заметил: 'В будущем каждый будет иметь стратегичес­кие альянсы с другими, и преуспевающие руководители высшего звена будут обладать хорошими связями. Находиться на вершине управления и оставаться специалистом боль­ше невозможно>-