ДИВЕРСИФИКАЦИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Определены несколько ступеней, ведущих к созданию поликультурной организации:

1. Организация, основанная на принципе неприятия. Этот тип организации более все­го отличается от поликультурной организации. Здесь утверждается главенство од­ной группы над всеми другими по таким показателям, как возраст, образование, пол и этническая принадлежность. Для такой организации характерен принцип неприятия при найме на работу и другие формы дискриминации. Несмотря на то, что подобные организации прямо вступают в конфликт с законом, они, к сожа­лению, существуют.

2. Организация, построенная по принципу клуба. Для такого рода организации харак­терно сохранение привилегий за теми, кто традиционно имел в ней власть. Эти организации могут формально следовать требованиям закона, нанимая и про­двигая женщин и представителей национальных меньшинств, но лишь тех, кто считается лицами с “правильными” характеристиками и перспективами.

3. Организации, идущие на уступки. Здесь готовы ликвидировать некоторые элемен­ты той дискриминационной практики, которая присуща организациям первого и второго типов. Например, женщин и представителей национальных меньшинств нанимают и продвигают лишь для того, чтобы создать впечатление открытости и игры по правилам. Однако стратегия здесь состоит в том, чтобы выполнять закон по форме, но не по духу В частности, демонстрируются лишь символические про­явления равноправия при том, что сохраняются важнейшие черты, характерные для организаций, основанных на принципе неприятия и клубности.

4. Организации конструктивных действий. Эта категория организаций предана идее устранения дискриминационной политики, практики и скрытых предубеждений, типичных для организаций первых двух типов. Организации конструктивных действий идут дальше буквы закона. Они инициативно поддерживают профес­сиональное развитие женщин, национальных меньшинств, пожилых работников, инвалидов, а также других лиц и групп, которые ранее были лишены равного до­ступа к работе и соответствующих возможностей. Тем не менее, восприятие мира этими организациями по-прежнему определяется нормами и практикой доми­нирующих в них групп.

5. Организации переоценки. Для этих организаций характерна оценка всей своей деятельности с точки зрения ее воздействия на весь спектр возможно­стей работников принимать участие как в своем личном, так и организационном развитии и вносить вклад в успешное достижение поставленных целей. Перест­ройка организации выходит за рамки активной антирасистской политики или борьбы с дискриминацией женщин. Этот подход ставит под вопрос ключевые культурные ценности организации, которые проявляются в ее стратегии, структуре, технологии, социально-психологической динамике и выражены в продук­ции или услугах. Организация, занимающаяся переоценкой, не только имеет дело с диверсифицированной рабочей силой, но и признает ее ценность. Она исполь­зует перспективное планирование и решение проблем, чтобы использовать силь­ные стороны этого многообразия. Подобный подход включает в себя как разра­ботку, так и реализацию политики распределения властных полномочий между всеми диверсифицированными группами.

6. Поликультурные организации. Для поликультур ной организации харак­терны: сущностные культурные ценности и постоянное стремление устранить со­циальное угнетение. Все члены диверсифицированных культурных и социальных групп принимают участие в принятии решений, формирующих стратегию, структуру, технологию, социально-психологическое развитие, а также продукцию и услуги этой организации. Истинно поликультурная по этому определению ор­ганизация является идеалом для растущего числа организаций, хотя большинст­во все еще находится на пути к этой стадии. Тщательный и объективный анализ показывает, что, большинство нынешних организаций можно скорее отнести к одному из первых пяти типов.

При том, что продвижение к такого рода поликультурной организации и ее создание весьма важно, существует целый ряд подходов, как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации, которые можно применить для управления многообразием.

Индивидуальные подходы к управлению диверсификацией

Как правило, индивидуальный подход к управлению многообразием подразделяет­ся на два независимых направления: научение и эмпатия. Первый основывается на при­обретении реального опыта или его моделировании; второй определяется способнос­тью понимать чувства и эмоции.

Научение. Многие менеджеры зачастую не готовы иметь дело с многообразием ра­ботников. В силу отсутствия опыта они не уверены в том, как следует поступать. Для лучшей подготовки менеджеры должны приложить максимум усилий, чтобы научить­ся, набраться опыта и выработать надлежащий стиль поведения. В основе этого науче­ния лежат процессы коммуникации. Менеджеры должны открыто, один на один, всту­пать в общение со служащими — молодыми и старыми, женщинами, представителями национальных меньшинств, инвалидами, — чтобы самоопределиться, как лучше пони­мать их и взаимодействовать. Таким путем менеджеры смогут больше узнать о личност­ных ценностях представителей диверсифицированных групп и о том, какое обращение предпочитают те или иные индивидуумы.

Менеджеры смогут также выработать индивидуальный стиль общения, адекватный каждому члену этих групп. Так, например, многие менеджеры с удивлением обнаружи­ли, что инвалиды не хотят, чтобы с ними обращались особым образом. Они желают та­кого же обращения, как и со всеми другими, настаивая только на предоставлении рав­ных возможностей занятости. Многие менеджеры не осознают, что общаются с этими работниками особым образом.

В процессе научения менеджеры могут также стимулировать откровенную реакцию работников из разных групп на то, как к ним относятся. Подобным путем менеджер сможет быстро понять и исправить свое поведение, если, по мнению работника, он поступил неверно. Эта обратная связь особенно важна как помощь организациям в глубинном понимании того, как эффективно управлять многообразием.

Эмпатия. Эмпатия — способность поставить себя на место другого человека и увидеть вещи его глазами — тесно связана со стратегией индивидуального научения. Эмпатия особенно важна при управлении многообразием, поскольку члены диверсифицированных групп часто считают, что только они могут по-настоящему понимать свои проблемы. Например, многие женщины полагают, что на работе они подвергаются дис­криминации или домогательствам и что, несмотря на демонстративные усилия разобраться с этими проблемами, дискриминация и “холодный климат” в отношении женщин институциализированы через менеджмент, где преобладают мужчины. С этой точки зрения дискриминация и домогательства являются, по существу, порядком вещей. Связанные с этой проблемой эмоции привели к судебным искам, направленным против организаций.

Эмпатия является важным способом разрешения подобных деликатных проблем, ибо она помогает менеджеру понять точку зрения работника из диверсифицированной группы. Например, многие женщины, работающие в офисах, говорили, что, направля­ясь в комнату, где стоит кофеварка, они готовы принести кофе для своих коллег или начальников. Однако, и это очень важно, они считают, что к ним должны относиться так же и приносить им кофе на рабочее место. Аналогично многие менеджеры усилен­но пытаются выдвинуть представителей национальных меньшинств на менеджерские должности и дать им соответствующий опыт для служебного продвижения. В то же вре­мя эти менеджеры должны проникнуться эмпатией и понять, что некоторые предста­вители национальных меньшинств двойственно относятся к возможности продвиже­ния по службе. Оно может им правиться в отношении зарплаты и престижа, но одно­временно их может беспокоить особое отношение, возможность неудачи или опасение, что они не оправдают ожидания окружающих. Менеджер сможет играть важную личную роль в более эффективном управлении многообразием работников, если на­учится эмпатии в отношении такого рода чувств, сможет оказывать поддержку работ­нику, поощрять и направлять его после того, как событие произошло.