Управление многообразием в действии

Совмещение рабочих и домашних обязанностей

Все большее число компаний, приходит к выводу, что, когда речь идет о рабочих и домашних обязанностях, их нельзя рассматривать по принципу исключения. Работники хотят выполнять свои обязательства перед компанией, но в то же время мечтают о такой организационной гибкости, которая позволяла бы выполнять свои личные обязанности. Более того, последние исследования показали, что компании, которые смогли обеспечить такого рода гибкость, характеризуются более высокой моралью и производительностью, чем те, где такой гибкости нет. Так, исследования в компании Johnson & Johnson показа­ли, что прогулов среди работников, которые использовали гибкий график и отпуск по се­мейным обстоятельствам, было примерно на 50% меньше, чем в среднем по компании. Исследователи также выяснили, что для 58% опрошенных работников гибкий рабочий гра­фик и политика отпусков по семейным обстоятельствам явились важными факторами в их решении продолжать работу в компании. В компании AT&T подсчитали, что средние за­траты на предоставление родителям новорожденного до одного года неоплачиваемого отпуска для ухода за ребенком составляет 32% годовой зарплаты работника - по сравне­нию со 150% зарплаты, в которую обойдется его полная замена. Более того, выяснилось, что 60% молодых родителей возвращались на работу через три месяца и только 10% де­лали это в течение полугода.

Более мелкие компании также обнаруживают, что подобные гибкие варианты окупа­ются. В компании Pro Inc., произво­дящей автомобильные запчасти, исследователи выявили устойчивую корреляцию между использованием гибкого графика работы и производительностью труда. Работники, кото­рые воспользовались политикой компании, ориентированной на нужды семьи, в значи­тельно большей степени участвовали в групповом решении проблем и в два раза чаще выходили с предложениями по улучшению производственных процессов и продуктов.

Эти и многие другие компании также изменили свое отношение к проблеме эффек­тивного управления людьми. Ранее они ориентировались на справедливость, что означа­ло единообразное отношение ко всем работникам. Сегодня они ориентируются на бес­пристрастность, что означает замену единообразного подхода гибкостью. Например, Continental Corporation, крупная нью-йоркская страховая компания с 12 тыс. занятых, ре­шила отказаться от практики регистрации прогулов и использования этих данных при оценке деятельности сотрудников. Компания пришла к выводу, что управление персоналом из­лишне жестко и чересчур структурировано. Требовались большая гибкость и свобода, и соответствующие изменения в политике компании дали положительный результат. После введения этих изменений в компании был зафиксирован 15%-й рост производительности и наполовину снизилась текучесть кадров. Совершенно очевидно, что политика баланса рабочих и домашних обязанностей выгодна как работникам, так и компании.

Этика и этическое поведение в организации

Этика включает в себя моральные проблемы и проблемы выбора, а также правиль­ного и неправильного поведения. Лишь недавно этика стала областью изучения в рам­ках организационного поведения. В настоящее время имеется понимание того, что этику поведения определяют не только индивидуумы и группы, но также ряд значимых фак­торов, относящихся к культурной, организационной и внешней окружающей среде. Культурные влияния на этическое поведение определяются воздействием семьи, дру­зей, соседей, образования, религии и средств массовой информации. Воздействие ор­ганизации определяется ее политикой и практикой, кодексом корпоративной этики, ролевыми моделями, а также системами наказания и поощрения. Внешние факторы, оказывающие влияние на этическое поведение, включают в себя явления политичес­кой, юридической и экономической жизни.

У революции в менеджменте много отцов, и некоторые из них старше компьютеров. Так, интеллектуальные истоки самоуправляемых команд и комплексного управления качеством уходят на полвека в глубь истории. Почему же складывается впечатление, что нравы и структуры управления претерпевают дискретные изменения? Ново ли все это? Или же мы обманываемся подобно тому, как каждое новое поколение подростков полагает, что открывает секс?

Данные свидетельствуют о коренном сдвиге в организации трудовой деятельности. Посмотрим вначале на повсеместный характер происходящих изменений, Революция управления не ограничивается более той же дюжиной компаний, определяющих миро­вые тенденции, как, например. General Electric, Motorola или Xerox. Приведем высказы­вание Стивена Гейджа, президента организа­ции Cleveland Advanced Manufacturing Program, которая содействует малому бизнесу в применении новых технологий: “Я сомневаюсь, что существует компания, которая не экспериментировала бы с вариантами по демонтажу тейлоризма”.

Равным образом удивительно, что в настоящее время ведущие компании предвидят бесконечный процесс организационного проектирования. Как говорит Ковач: “Ключе­вой термин на сегодня — это реконфигурация”. Мы хотим иметь организацию, которая могла бы изменять конфигурацию ежегодно, ежемесячно, еженедельно и даже ежечасно. Неизменные системы — динозавры”. Для того чтобы подобная гибкость стала возмож­ной, руководство оттачивает такие методики, как ускоренная разработка изделия, гиб­кие системы производства и стимулы, ориентирующие людей на командную работу.

По своей сути революция в менеджменте преуспела в силу того, что принципы, ле­жащие в основе экономики коммуникаций и контроля, изменились и эти изменения благоприятствовали не крупным, а небольшим, гибким организациям. Довод эконо­мистов звучит следующим образом.

Получить необходимое можно двумя основными путями: вы можете приобрести не­что у кого-то вне организации или произвести сами. Назовем первую систему рынком, а вторую — иерархией. Иерархию составляет бизнес, интегрированный по вертикали, когда взаи­модействие происходит между подразделениями, каждое из которых имеет собствен­ную пирамиду. Каждая система имеет свои преимущества. Рынки благодаря конкурен­ции в целом приводят к снижению цен. Однако в иерархиях обычно более низкими являются затраты на элементы согласования: на продавцов, рекламу или сбор задол­женности. В зависимости от того, как эти затраты и преимущества соотносятся, та или иная отрасль имеет тенденцию к большей или меньшей вертикальной интеграции, пред­ставлена более или менее крупными компаниями и демонстрирует бюрократический или предпринимательский стиль менеджмента.

Итак, приобретается компьютер. Структура затрат меняется. В частности, иерархии начинают терять свои сравнительные преимущества в издержках на координацию. Про­хождение счетов автоматизируется, что ведет к исчезновению целой армии клерков. Электронный прием заказов сокращает затраты при продажах. Координационная деятельность является информационно насыщен­ной, и компьютеры улучшают и удешевляют координацию. В результате, утверждает автор, расширяется сфера деятельности, где выгоднее рыночные отношения. В итоге вce большее число компаний принимает решение покупать то, что они ранее производили сами. Этот довод хорош тем, что он подтверждается. Крупные компании распадаются; растет передача заказов другим для снижения издержек. Согласно данным Роя Смита, три из десяти крупных промышленных компаний США передают на сторону свыше половины своего производства.

Новая экономика приведет к преобразованию старой экономики, уменьшит ее отно­сительную значимость, но не ликвидирует ее. Промышленная революция не покончила с сельским хозяйством, потому что нам все еще надо есть. Информационная революция нe покончит с промышленностью, потому что мы все еще нуждаемся в банках с пивом. Билл Гейтс, президент компании Microsoft, ведущий капиталист эпохи знаний, тратит свои деньги на большой особняк и модные автомобили, предметы весьма ощутимые.

Первый эффект воздействия интеллектуального капитала и работы, основанной на знании, состоит в изменении экономики привычных нам товаров и услуг — этот процесс уже идет полным ходом. Например, в мире, так неточно называемом “промышленно развитым”, количество энергии, необходимой для производства определенного объема валового национального продукта, непрерывно снижается на 1% в год на про­тяжении уже 20 лет. Уменьшились физические нагрузки в фабричном труде. Прошли времена героических рабочих, изображавшихся в алом отблеске горна. Теперь типич­ный работник — это скорее мамаша средних лет перед монитором, которая в вечерней школе овладевает методами статистического контроля. Во многих авторемонтных мас­терских будут работать не перепачканные в мазуте люди с разводными ключами, а тех­ники, которые исправят стук в двигателе, перепрограммируя микрочип.

По мере увеличении пользы, получаемой от информации, информационных техно­логий и работы с информацией, бизнес находит все новые пути замены дорогостоящих инвестиций в физические активы, такие, как фабрики, склады и материальные запасы. Использовав высокоскоростные сети передачи информации для отслеживания произ­водства, резервов и заказов, G.E. Lighting начиная с 1987 г. закрыла 26 из 34 складов и заменила 25 центров по обслуживанию клиентов одним новым высокотехнологичным центром. По существу же здания и запасы, т.е. физические активы, были заменены се­тями и базами данных, т.е. активами интеллектуальными.

Подобным образом сократилась стоимость создания филиала банка, обслуживаю­щего физических лиц: вы можете найти его за дверью супермаркета, рядом с автоматом кока-колы. Каждый день, особенно во время рождественской распродажи, почта при­носит вам пачку реклам универсальных магазинов. Компании, осуществляющие роз­ничную торговлю по каталогам, постепенно будут переносить рекламу соответствую­щих товаров из каталогов в компьютерные или телевизионные сети. Аренда этого киберпространства обходится даже дешевле, чем место для рекламы в каталоге, и гораздо дешевле, чем почтовая рассылка.

Сдвиг в сторону информационной экономики, подобно глобализации, компьюте­ризации и революции в менеджменте, первоначально проявляется в удешевлении ста­рых, уже известных работ. Для тех, кто получает оплату в зависимости от производи­тельности, это является угрозой. Однако стремление к росту производительности оку­пило прокладку по территории США 12 млн. миль оптического волокна; задолго до того, как телевизионные фанаты начнут просмотр видеофильмов по запросу, производитель­ность окупит еще большее число электронных супермагистралей, являющихся инфра­структурой информационной экономики.

Эти возможности, говорит Поль Саффо, аналитик из Института будущего, “гарантируют занятость предпринимателям”. По сравнению с торговлей традиционными товарами и услугами коммерческая деятельность, осно­ванная на знании, — это шанс для открытия бизнеса, поскольку начальные барьеры низ­кие. Распространение и маркетинг информации требуют малого капитала; не требуется даже доступа к типографским станкам. Многие продукты и услуги могут передаваться электронным способом.

Вторичный эффект изменений — новые возможности — предсказать трудно.

В свое время Готлиб Даймлер, Рэнсом Оулдс и их коллеги полагали, что они изобре­ли усовершенствованную лошадь. Они не знали, что автомобиль покроет сельскую ме­стность пригородами, что, в свою очередь, создаст тысячи рабочих мест в строительстве, в изготовлении косилок для лужаек и в доставке пиццы. По мнению Ричарда Коллина, экономика знания все еше так молода, что мы практически не имеем примеров ее вторичных эффектов. “Сегодня мы думаем о том, как применять знания для повышения эффективности нашего старого бизнеса — как делать то же с меньшими затратами. Завтра мы начнем думать о конкуренции — сделать больше в новом бизнесе”, — говорит Коллин.

Понятно, что ключевым бизнесом в экономике знаний станет знание. Информация бесполезна, подобно электричеству, пока оно не подключено к полезному устройству, электроприбору. Справочник по бизнесу информационного века начинает заполняться именами создателей таких “электроприборов — программных проектов и баз данных.

Наиболее ценными приборами будут те, которые позволят бизнесменам и людям вообще справляться с переменами. Консультант Фред Виерсма утверждает: “Менеджер должен думать со скоростью пилота истребителя. Когда изменения происходят быстро, вы не всегда принимаете верные решения, так что вам приходится учиться приспосабливаться и быстрее исправлять ошибки”.

1. Согласны ли вы с тем, что изменения, с которыми организации столкнулись в настоящее время, точнее всего характеризуются как революционные? Каковы наиболее важные из них? Какие, по вашему мнению, оказывали и будут оказы­вать наибольшее влияние? Почему вы так считаете?

2. Некоторые вопросы, поставленные выше, звучат так: “Почему же складывается впечатление, что нравы и структуры менеджмента претерпевают дискретные из­менения? Ново ли все это? Или же мы обманываемся подобно тому, как каждое новое поколение подростков полагает, что открывает секс?” Ответьте на эти во­просы.

3. Какова связь всех изменений внешней среды с изучением и применением органи­зационного поведения?