Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Практика постр

Благодаря совместной работе команде Modicon удалось избежать дорогостоящих про­стоев. связанных с разногласиями или взаимным непониманием. “В прошлом, — гово­рит Уайт, - инженерная команда работала бы над этим заданием самостоятельно, об­щаясь по некоторым вопросам с отделом маркетинга. Производственный отдел под­ключился бы только после того, как проект поступил на фабрику. Теперь же все вопро­сы бизнеса с самого начала решаются за общим рабочим столом”.

ОБЯЗАННОСТИ КОМАНД. Благодаря этому нововведению компания Modicon пред­ставила на рынок шесть ноных программных продуктов, потратив на это всего лишь треть обычного времени- Компания, являющаяся подразделением немецкой корпора­ции Daimler Вепт., все еще имеет организационную структуру, основанную на функцио­нальном принципе- Однако многие из 900 сотрудников компании участвуют в работе 30 команд, которая охватывает несколько функций и относится к компетенции несколь­ких отделов. Уайт предсказывает: “Через пять лет у нас еще остануюя некоторые эле­менты формальной функциональной структуры, однако члены организации смогут боль­шую часть времени работать за пределами своих функциональных подразделений”.

До сих пор больше всего экспериментов с горизонтальными с1руктурами проводи­лось на низовых уровнях компании. Однако некоторые уже сейчас пересматривают свою общую структуру, чтобы приблизить ее к той горизонтальной модели, которую описали консультанты Острофф, Смит и другие. Easfman Chemical выделилась в самостоятель­ную компанию, в которой старшие вице-президенты, отвечающие за отдельные кон­кретные функции, были заменены “самоуправляемыми рабочими командами”. Напри­мер, вместо того чтобы делать ставку на руководителя производственного отдела, ком­пания опирается на команду, состоящую нз всех менеджеров, работающих на заводе. •вЭто было самое радикальное изменение за всю семидесятилетнюю историю компа­нии, — отмечает Эрнест В. Девенпорт-младший. — Оно вынудило работников выйти за рамки своих функций и включиться в деятельность команды. Это обеспечивает работ­никам более широкую перспективу и переводит принятие решений по крайней мере на один уровень вниз”. .

При образовании новой организации 500 руководителей высшего звена пришли к согласию, что основной задачей ее функций является поддержание и развитие бизнеса компании Easfman в области производства химических веществ, пластмасс, искусст­венных волокон и полимеров. “Функция не может и не должна рассматриваться сама по себе”, — считает Девенпорт. Здравый смысл? Безусловно. Однако за многие годы основанные на функциональном принципе отделы обрели силу и полномочия во мно­гих организациях, часто и ущерб достижению общих целей, поскольку каждый из них защищал свою собственную “территорию”, Теперь практически все менеджеры компа­нии работают по крайней мере в составе одной межфункциональной команды, боль­шинство же повседневно участвуют в работе двух или трех. Например, Том О. Нетери, вице-президент группы, руководит работой группы отраслевого бизнеса. Но он работа­ет также и в трех других командах, которые связаны с такими разнообразными вопро­сами, как человеческие ресурсы, технология переработки целлюлозы и техническое об­служивание. • _ "

Эти преобразования рабочего места, естественно, коренным образом изменяют на­звания должностей, развитие карьеры и задачи, которые ставят перед собой отдельные сотрудники. В подразделении сетевых систем АТ&Ту каждого из 13 ключевых процес­сов имеется спой “хозяин” и свой “защитник”. В то время как хозяева сосредоточивают свое внимание на повседневном ходе процесса, мастер стремится обеспечить взаимо­связь процесса с общей стратегией и целями компании. Основным элементом здесь является сотрудничество. “Конечно, нелегко заставить рабижиксж из шдс;[;1 маркетинга общаться с работниками из финансового подразделения, когда они враждовали долгие годы, — говорит Джеральд Росс, один из основателей ChangeLab International консал­тинговой фирмы, специализирующейся в области изменения корпоративной культу­ры. - Однако ваша карьера будет зависеть от того, насколько вы сможете преодолеть границы и работать с другими людьми, отличающимися от вас

Однако не спешите писать некролог функциональному менеджменту. Ни одна из компаний полностью не устранила разделение по функциям. И даже сторонники новой модели не выступают за полный отказ от менеджеров — специалистов в обла­сти производства, финансов и т.п. “Лишь немногие организации предпочтут только многоуровневую или только горизонтальную структуру, — говорит консультант Дуг­лас Смит. — Большинство организаций будут гибридами”.

Тем не менее в горизонтальной корпорации представлена идея, приобретающая все большую популярность, и ей требуются люди, способные широко мыслить и приветст­вовать изменения, руководить процессом, а не людьми, и преданные идее командной работы -

1. Какие основные проблемы связаны с традиционной нертикальной организацией?

2. Назовите основные характеристики новой развивающейся горизонтальной орга­низации. Приведите примеры-

3. Как горизонтальная организация влияет на коммуникации, принятие решений и организационную культуру?

Упражнение Организации*

Цели:

1. Определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни.

2. Выявить основные, определяющие характеристики организаций. 3- Описать некоторые важные функции менеджмента в организациях.

Выполнение задания:

Прочтите разделы “Обзор” и ^Порядок работы”. Заполните форму “Профиль орга­низаций”, которая помещена после этих разделов.

Обзор

Вы, безусловно, имеете опыт общения с многочисленными организациями. Доста­точно подумать 10-15 минут, чтобы составить их длинный перечень. Не надо полагать, что только крупные организации, такие, как ваш университет или General Motors, за­служивают внимания. Что вы скажете о клинике, где работают врачи, медсестры, сек­ретари и бухгалтеры? Или о гараже рядом с вашим домом, или о станции технического обслуживания? Местный бар, McDonald's и ближайший театр также являются органи­зациями. Вас не затруднит перечислить несколько организаций, с которыми вы недав­но имели дело.

Вторая часть упражнения, однако, несколько сложнее. Опишите основные характе­ристики организаций, о которых вы вспомнили. Одной из важнейших проблем, возни­кающих при изучении и описании организации, является вопрос о том, какие из харак­теристик или факторов важны. Ниже перечислены наиболее широко распространен­ные характеристики организаций, которые следует принимать во внимание-

1. Размер (от маленького до очень большого).

2. Уровень формализации (от неформальной до высокоструктурированной).

3. Степень сложности (от простой до сложной).

4. Природа целей (чего старается достичь организация).

5. Основные виды деятельности (какие задания выполняются).

6. Какие люди работают (возраст, профессиональные навыки, образование и т.д.).

7. Место расположения (число подразделений н их география). Вам надо составить перечень характеристик, которые, с вашей точки зрения” явля­ются важными для каждой организации.

И наконец, последняя, самая трудная часть задания. Подумайте о том, каким обра­зом осуществляется управление данной организацией. Например, какие функции выполняют менеджеры? Как можно приобрести навыки, необходимые для того, чтобы стать эффективным менеджером? Хотели бы вы работать менеджером в этих организациях?

В самом деле, при выполнении этих упражнений от вас требуется более конкретно поразмышлять о тех организациях, с которыми вы имели контакт в последнее время, разработать свою собственную концептуальную модель их характеристик и проанали­зировать функции менеджмента в каждой из этих организаций. Возможно, вы уже сей­час знаете об организациях и их менеджменте гораздо больше, чем вам кажется. Данное упражнение поможет вам свести ваши наблюдения воедино.

Порядок работы:

Шаг 1. Заранее составьте перечень из десяти организаций (например, ваша работа, ор­ганизация по месту жительства, ваш клуб), в которых вы работали или с которыми имели контакт в последнее время.

Шаг 2. Внесите пять организаций из вашего списка в приведенную ниже форму.

1. Укажите название организации.

2. Кратко опишите характеристики, которые вам кажутся наиболее важными.

3. Опишите функции менеджмента в каждой из этих организаций.

Шаг 3. Во время занятий образуйте группы численностью пять-шесть человек для об­суждения ваших перечней организаций, выделенных характеристик и функций ме­неджмента. Обратите внимание на сходство и различия между организациями.

Шаг 4. На основе обсуждения в группах составьте перечень под названием “Что бы мы хотели узнать об организациях и их управлении”. Зафиксируйте этот перечень на доске или большом листе бумаги для того, чтобы показать его другим группам в классе.

Профиль организации

Организация Основные характеристики Функции менеджмента

Упражнение:

Корпорация по производству бумажных самолетиков

Цели:

1. Поработать над настоящим организационным заданием.

2. Осуществить реальные управленческие функции, связанные с организационной деятельностью, принятием решений и контролем.

Выполнение задания:

Упражнение рекомендуется выполнять группами, состоящими из шести участников. Число групп не ограничивается; они могут работать в одной комнате. Для выполнения упражнения потребуется одно академическое занятие. Каждому из участников необхо­димо иметь инструкцию по сборке самолетика и сводную ведомость, которые приведе­ны ниже, а также чистые бумажные листы размером 21 на 27 см. Упражнение должно выполняться в просторной аудитории, так чтобы члены групп не мешали друг другу У каждой группы должно быть свое место для работы.

1. Участники выполняют упражнение по технологии производства.

2. Каждая группа должна работать самостоятельно.

3. В каждой группе надо выбрать руководителя и инспектора. Остальные члены группы будут работниками.

4. Целью является создание бумажных самолетиков с наибольшей выгодой.

5. Фасилитатор дает команду начать работу- Первый раунд рассчитан на десять ми­нут.

6. После первого раунда каждая группа сообщает о своих производственных резуль­татах и прибылях. Каждый участник должен также высказать свои соображения относительно эффективности работы менеджера,

7. Та же самая процедура повторяется столько раз, сколько позволяют временные рамки.

Корпорация по производству бумажных самолетиков:

Листок-отчет

Ваша группа представляет весь коллектив Корпорации по производству бумажных само­летиков. Ваша компания была образована в 1943 г. и стой поры является ведущси компанией в этой области. В настоящее время компания получила заказ от военно-воздушных сил США, Вы должны создать завод для эффективного производства самолета. В вашем контракте с АвСустановлены следующие условия.

1. ДДСбудет платить по 20 тыс. дол. за самолет.

2. Самолет должен пройти серьезную инспекцию, которую осуществляет фасилитатор.

3. Если при производстве самолета не будут учитываться основные производственные требования, за каждый самолет будет наложен штраф в 25 тыс. дол.

4. Расходы по использованию рабочей силы и накладные расходы составляют 300 тыс. дол.

5. Стоимость материалов определена в размере 3 тыс. дол. за один самолет. Если вы обя­зуетесь изготовить десять самолетов, а сделаете только восемь, вы должны оплатить стоимость неиспользованных материалов, а также стоимость материалов для тех са­молетов, которые не прошли проверку.

Инструкция по изготовлению самолетика

ШАГ 1. Возьмите листок бу­маги, согните пополам и за­тем разверните.

ШАГ 2. Загните до середи­ны верхние уголки.

ШАГ 3. Еще раз загните уголки.

ШАГ 4- Сложите пополам.

ШАГ 5. Отогните вниз кры­лышки.

ШАГ 6. Загните вверх концы.

САМОЛЕТИК ГОТОВ