Примеры реакций на фрустрацию

Корректирующие реакции

(Психологический процесс)

Примеры

Компенсация

Замещение

Фантазия

Негативизм

Проецирование

Рационализация

Регрессия

Смирение, апатия и скука

Бегство или уход

Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувст­во реального или воображаемого несоответствия требованиям

Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций

Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение

Активное или пассивное сопротивление, осуществляемое подсознательно

Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписы­вания их другим людям

Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений

Возвращение на более низкий уровень зрелости при возникновении фрустрации

Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности

Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

Очень рьяный, много и усердно работающий президент клуба -25 пет", которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться по служебной лестнице в своей компании

Мастер, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника

Сотрудница, которая во время совещания мечтает о том, что она исправит ошибки начальника и будет признана всеми как настоящий лидер в данной области

Менеджер, которому не удалось избежать назначения в комитет, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях.

Неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются посадить его в лужу.

Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы “все так делают”.

Менеджер, который потерпел неудачу на определенной административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных

Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится более о том, насколько хорошо он выполняет свою работу

Продавец, который, если у него сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает; старый рабочий, который получает резкие отказы от начальников и коллег, замыкается в себе и игнорирует дружеские жесты в свой адрес.

Конфликт целей

Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри личности, является цель, обладающая как положительными, так и отрицательными характеристиками, либо конкурирующие между собой две и более цели. Если при фрустрации единственный побудительный мотив блокируется еще до достижения цели, то при конфликте целей друг друга блокируют два или более мотива. Для простоты анализа конфликты целей обычно объединяют в три группы:

1. Конфликт “стремление ~ стремление”: человек мотивирован на достижение двух и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.

2. Конфликт “стремление — избежание”: человек одновременно мотивирован и на достижение, и на избежание некоей цели. Для этого человека данная конкретная цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные черты.

3. Конфликт “избежание — избежание”: человек мотивирован избежать две и более отрицательные цели, которые являются еще и взаимоисключающими.

Все эти виды конфликтов целей, хотя и в разной степени, существуют в современных организациях.

Конфликт “стремление — стремление”. Этот тип конфликта целей, скорее всего, в наименьшей степени влияет на организационное поведение. Хотя конфликт и возникает, поскольку необходимо выбрать одну из двух положительных целей, такая ситуация предпочтительнее той, когда человеку надо сделать выбор из двух отрицательных целей или когда цель имеет и положительные, и отрицательные характеристики. Например, если личные цели и цели организации выглядят вполне привлекательно для ее членов, последние, как правило, достаточно быстро делают выбор и таким образом устраняют конфликт. Более характерным примером может служить ситуация с молодым выпускником колледжа, которому предлагают два прекрасных места работы, или ситуация с руководителем, которому надо выбрать один из двух очень привлекательных офисов, где ему предстоит работать. Такие ситуации часто вызывают у людей беспокойство, но они быстро разрешаются.

Конфликт “стремление - стремление” может быть проанализирован с позиции широко известной теории когнитивного диссонанса. Проще говоря, диссонанс — это состояние психологического дискомфорта или конфликта, возникающее у человека, когда приходится сделать выбор между двумя и более целями или возможностями. Хотя эти альтернативы возникают одновременно, они не стыкуются и не гармонируют между собой. Теория утверждает, что человек, испытывая диссонанс, исключительно мотивирован понизить его или же избавиться вовсе, поэтому он будет активно избегать ситуаций или информации, которые могли бы его усилить. Например, молодой человек, у которого появляются два очень привлекательных варианта работы, будет испытывать диссонанс. В соответствии с теорией, молодой человек будет очень стараться понизить его. Он может дать самому себе рациональное объяснение, почему одна работа лучше другой, и. поскольку выбор сделан, быть искренне убежден, что это действительно правильный выбор. Соответственно, он будет очень энергично избегать уговоров или аргументов в пользу другого выбора.

Конфликт “стремление—избежание”. Этот тип конфликта целей более всего подходит для анализа организационного поведения. Обычно цели организации для ее членов имеют как положительные, так и отрицательные аспекты. Соответственно, они могут вызывать множество внутриличностных конфликтов и приводить к тому, что человек будет очень сильно колебаться, когда стремление к цели будет сравнимо по силе со стремлением к ее избежанию.

В общем можно с уверенностью признать, что на расстоянии (во времени или пространстве) положительные аспекты конкретной цели организации сильнее и лучше видны, чем отрицательные. С другой стороны, чем ближе человек подходит к цели, тем более явными становятся ее отрицательные черты, и в какой-то момент человек может начать колебаться или просто не сможет продвинуться дальше. Например, менеджеры, привлеченные к долгосрочному планированию, обычно очень уверены в цели (стратегический план развития), которую они выработали на будущее. Но по мере того как настает время, когда надо привлекать ресурсы и выполнять план, оказывается, что отрицательные последствия становятся гораздо значительнее, чем они казались на стадии разработки. В этой ситуации менеджеры могут достигнуть такой точки, когда уровень стремления будет равен уровню избежания. В результате возникнет множество внутриличностных конфликтов и стрессов, которые могут вызвать нерешительность, неприятные ощущения и даже депрессию.

Такого рода конфликты и их последствия широко распространены среди людей, принимающих решения и занимающих ответственные должности в быстро меняющихся организациях с “новой парадигмой”. Это эпоха глобальной конкуренции и сокращения размеров организаций, когда люди пытаются упр^илять, находясь посреди полного хаоса. Как отмечалось недавно в передоной статье журнала Fortune'. “Для оставшихся в живых революция ассоциируется со словами; жуткая, преступная, болезненная, освобождающая, сбивающая с толку, ободряющая, предоставляющая возможности, вызывающая фрусграцню, осуществля­ющая. приводящая в замешательство, бросающая вызов”⁴. Другими словами, из этого перечня видно, что многие менеджеры испытывают сегодня очень смешанные чувства, или конфликт “стремление - избежание”. Во многих случаях этот конфликт может быть преодолен так же, как и когнитивный диссонанс, либо человек может сместить графи-. ки стремления и избежания таким образом, чтобы доминировали либо положительные, либо отрицательные аспекты.

Конфликт “избежание — избежание”. Аналогично конфликту “стремление — стрем­ление” этот тип конфликта не оказывает значительного влияния на организационное поведение. Конфликт “избежание - избежание” обычно легко разрешить. Человек, столкнувшийся с двумя отрицательными целями, может не выбрать ни одной из них и просто уйти от ситуации. Если это можно сделать, конфликт быстро разрешается. Од­нако в некоторых ситуациях человек не может уйти от принятия решения. Это справед­ливо для тех, кто находится в организациях, куда попадают не по своей воле, например для заключенных в тюрьме, пациентов в больнице, военнослужащих. Хотя и в меньшей степени, но все же у значительной части персонала в современных организациях также ограничены возможности ухода; в такой ситуации оказываются, например, рабочие, которые ненавидят своего мастера, но слишком горды, чтобы стать безработными. Они не способны разрешить этот конфликт “избежание — избежание”, поскольку в настоя­щий момент не хватает рабочих мест. Эти обстоятельства могут привести к высокому уровню неудовлетворенности рабочих, которые не видят для себя возможности выйти из данной ситуации. ' •

Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы в определен­ных условиях принести пользу организации. Конфликт “стремление — стремление” может доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и лучшим. Конфликт “стремление ~ избежание”, возникающий по поводу организаци­онных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предви­деть конкретные положительные и отрицательные результаты. Даже конфликт “избе­жание — избежание” может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Тем не менее в конечном счете менеджмент должен предпринимать усилия для разрешения конфликтов целей, за исключением конфликтов “стремление — стремление”. В част­ности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совмести­мости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.

Конфликт ролей и неопределенность

Будучи тесно связанной с представлением о нормах (“обязательные элементы” по­ведения), роль (го/е) определяется как положение, которое связано с конкретными ожи­даниями, вытекающими из установленных норм. В современном обществе на протяже­нии всей жизни человек принимает на себя непрерывный ряд ролей. Наиболее типич­ная последовательность социальных ролей может выглядеть так: роли ребенка, сына или дочери, подростка, студента колледжа, приятеля или подруги, супругов, родите­лей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с признанием определенных ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.

Кроме исполнения ролей в только что упомянутой последовательности взрослые в современном обществе одновременно играют также и множество других. Нет ничего удивительного в том, что мужчина, представитель среднего класса, одновременно ис­полняет роли мужа, отца, кормильца, сына (для пожилых родителей), рабочего или менеджера, студента (вечернего обучения), тренера бейсбольной команды из малой

ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ

Конфликт, обусловленный культурными различиями

Многие годы прямые инвестиции Японии в Соединенных Штатах были весьма су­щественными- Эти инвестиции не только обеспечили строительство новых заводов, ос­воение новых технологий и создание новых рабочих мест в Америке, но и привели к определенным конфликтным ситуациям. Компании, расположенные в США, которыми управляют японские менеджеры, могут служить примером возникновения конфликтов, обусловленных культурными различиями. Например, известно, что крупные японские ком­пании придерживаются политики пожизненного найма, что подразумевает воспитание преданности по отношению к своей компании. Зачастую работники на протяжении всей своей карьеры остаются в одной и той же компании. Американские же рабочие, наобо­рот,,на протяжении своей карьеры могут несколько раз менять место работы, Аса Джо-ниши, старший директор японской корпорации Куосега, говорит: “Большинство амери­канцев очень-очень большие индивидуалисты, можно даже сказать - эгоисты; они силь­но отличаются от того, какими мы хотели бы видеть своих людей”. Есть еще два сущест­венных отличия, обусловленных разными культурами, — это отношения с профсоюзами и женщины-менеджеры. В промышленности США и то и другое — дело обычное. У япон­цев же, наоборот, очень небольшой опыт, связанный с этими проблемами. В результате японским компаниям приходится участвовать в судебных разбирательствах. Например, бывшая сотрудница корпорации Sumitomo в США подала иск о дискриминации по при­знаку пола, в котором утверждала, что Sumitomo ограничивает женщинам возможность занимать должности в офисе корпорации- Компания урегулировала это дело, пообещав увеличить число женщин, занимающих должности продавцов и менеджеров. В другом случае AFL-CIO* выиграли дело у компании Toyota и ее японского подрядчика. Чтобы приостановить создание отрицательного образа фирмы, вызванное действиями проф­союзов, Toyota и ее подрядчик согласились нанять на строительство своего нового .эаво'-да рабочих - членов профсоюза.

Следует отметить, что некоторые японские культурные ценности были с готовностью восприняты и в американской рабочей среде. Например, управление, основанное на прин­ципе консенсуса, чем хорошо известны японские менеджеры, было воспринято в тех от­раслях. где когда-то доминировало автократичное руководство. Пат Парк, помощник ге­нерального менеджера компании Haseko, говорит: -Очень часто я работаю здесь просто уборщиком, который копается в грязи. Но при этом не менее часто здесь принимаются важные решения, основанные на моем мнении. В японских компаниях больше равенст­ва¹. Таким образом, не все культурные различия приводят к конфликтным ситуациям. По­скольку многие компании выходят сейчас за рамки национальных границ, культурные раз­личия, вероятно, будут постепенно стираться. Однако пока культура повсеместно оказы­вает влияние на организационное поведение, порой приводящее к конфликтам.

лиги, прихожанина, члена общественного клуба, партнера по бриджу, члена покерно­го клуба, представителя общественной группы, а по выходным — и игрока в гольф. Женщины также исполняют многочисленные, часто конфликтующие роли. Хотя все роли, которые уже есть у человека, определяют его поведение, но когда он приходит в организацию, как показали исследования организационного поведения, его роль, ис­полняемая в организации, оказывается самой важной. Такие роли, как сборщик на конвейере, клерк, мастер или инспектор, продавец, инженер, системный аналитик, руководитель подразделения, вице-президент или председатель правления, зачастую несут в себе конфликтующие требования и ожидания. В приведенном выше фрагменте “Пример из международной практики: Конфликт, обусловленный культурными раз-личиямис показано, что иногда эти роли могут отличаться и в разных культурах, что также чревато конфликтами.

Существует три типа конфликта ролей⁵. Первый тип — конфликт между человеком и конкретной ролью. Это может быть конфликт личности и связанных с ролью ожиданий. Например, рабочий-производственник, член профсоюза, назначен на должность мас­тера. Возможно, новый мастер не верит в необходимость жестко контролировать рабо­чих. к тому же непреклонность и суровость противоречат его характеру, но именно это­го ожидает от него начальник производства- Второй тин представляет собой внутриро-левой (intrarofe) конфликт, который возникает из-за противоречивых представлений о том, как следует играть ту или иную роль: должен ли новый мастер нести себя с рабочи­ми автократично или демократично? И наконец, межролевой (interrole) конфликт воз­никает, когда существуют различные требования двух и более ролей, которые человек должен играть одновременно. Часто такой конфликт возникает между ролями, обус­ловленными работой, и ролями, которые с ней не связаны. Например, вполне преуспе­вающий администратор — сотрудница компьютерной фирмы — говорит, что очень час­то работаег с половины восьмого утра до половины двенадцатого ночи. Это разрушает ее отношения с близкими людьми. Она вспоминает момент, когда ей сообщили, что ее мать серьезно больна: “У меня было не больше пяти минут на переживания, пока снова не зазвонил телефон. Вас это все настолько затягивает, что вы даже не замечаете, как вся жизнь проходит мимо”⁶-

Линейный менеджер и быстро делающий карьеру руководитель высшего звена со­вершенно очевидно представляют собой крайние варианты конфликта ролей в органи­зации. Хотя и в разной степени, в зависимости от личности и ситуации, в современном обществе на любой должности человек переживает один или все три типа конфликта ролей. Штатные инженеры не уверены в своих реальных полномочиях. Клерк в голов­ном офисе не знает, следует ли откликаться на призыв профсоюза. Примеры можно приводить бесконечно- Вопрос не в том, существуют ли конфликт ролей и неопреде­ленность — они существуют и представляются неизбежными. Главным, скорее, стано­вится выяснение, каким образом конфликты ролей могут быть разрешены и как ими можно управлять.

МЕЖЛИЧНОСТНЫИ КОНФЛИКТ

Помимо внутриличностных аспектов конфликта важными движущими силами по­ведения при взаимодействии представляются также и мсжличностные аспекты. Внут-риролевой конфликт, который обсуждался в предыдущем разделе, так же как и меж­групповой конфликт, и конфликт в организации, которые будут рассматриваться даль­ше, имеют межличностный подтекст. Поданный раздел посвящен анализу конфликта, возникающего при взаимодействии друг с другом двух или нескольких человек.

Источники межличностных конфликтов

Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склонны искать причину этого в особенностях характера или неких изъ­янах другой стороны. Например, как показали исследования теории атрибуции, пред­ставленные в гл. 6, так называемая фундаментальная ошибка атрибуции состоит в том, что люди склонны объяснять поведение других их личными качествами — уровнем ин­теллекта, способностями, мотивацией, отношениями или другими характеристиками. Веттен и Камерон, однако, пошли дальше этого поверхностного объяснения и выска-, зали предположение, что существует четыре источника мсжличностного конфликта⁷. Кратко их можно описать следующим образом.

1. Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам со­циализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образова­ние, обладают разным опытом и характеризуются разными ценностными ориен-тациями, эти различия могут служить источником конфликтов. Разногласия, воз­никающие из-за этих различий, “часто становятся чересчур эмоциональными и приобретают моральную окраску. Разногласие по поводу того, кто прав с точки зрения фактов, перерастает в жестокий спор о .том, кто прав с моральной точки зренияо⁸. .

2- Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нару­шений в организации. Возможно, участники конфликта обладают разной инфор­мацией или (один из них, а может быть, и оба) получили неправильную информа­цию. В отличие от индивидуальных различии, этот источник конфликта не столь эмоционально насыщен, и если вопрос урегулировать, участники конфликта редко сохраняют чувство обиды.

3. Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внут-риличностным конфликтом ролей (рассматривался выше), так и с межгрупповым конфликтом (будет обсуждаться в следующем разделе). Характерно, что в совре­менных многофункциональных организациях {interfuncsiona! or^anizfifions) функции и задачи многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли менеджером могу"] оказаться несовместимыми- Например, у менеджера по произ-водстпу и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддержива­ет другого. Однако роль менеджера по производству состоит е том. чтобы сокра­тить затраты, и единственный способ достичь этого — поддерживать небольшой объем запасов готовой продукции. С другой стороны, роль менеджера по прода­жам заключается в повышении доходов посредством увеличения продаж. Менед­жер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддерживает про­изводственный отдел. Возникший в данном случае конфликт, вызванный несо­вместимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями белее вы­сокого уровня.

4. Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликта мо­гут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса. В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня неопределенности конфликты любого пила становятся еще более вероятными. “На­пример, когда главная фабрика по производству кормов для животных объявила, что треть менеджеров должны будут работать в создаваемой третьей смене, угроза нарушения привычного режима как для самого работника, так и для его семьи заставила многих менсджерон подумать о том, не стоитли направить свое резюме в другие фирмы. Более того, неопределенность относительно того, кто же все-таки потребуется для работы в ночную смену, была столь высока, что менеджеры не выполняли даже своей обычной, работы, вставая в позу или вступая, что назы­вается, в ближний бой”⁹.

Анализ межличностного конфликта

Помимо определения основных источников межличностного конфликта не менее полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Один из вари­антов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из пяти типов относятся ее ответные реакции: 1) применение силы (высокая настойчи­вость и практически полное отсутствие склонности к сотрудничеству); 2) приспособ­ление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству); 3) избежание (невысокая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству); 4) компромисс (средний уровень настойчивости и склонности к сотрудничеству) или 5) сотрудничество (высокий уро­вень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству)¹⁰.

Еще одной хорошо известной схемой анализа движущих сил межличностного пове­дения является “окно Джохари”, Разработанная Джозефом Лафтом {Joseph Lufi) и Гарри Ингэмом {Harry Ingham) (отсюда и название Johari), эта модель особенно полезна при анализе межличностных конфликтов. Как видно на рис. 10.4, она помогает выделить несколько стилей межличностных отношений, дает характеристики этим стилям и по­казывает, к чему они ведут, а также предлагает способы интерпретации конфликтов, возникающих между человеком и другими людьми.

Рассматривая взаимодействие двух людей, для простоты обозначим личность одно­го человека как “Я”, адругого — как“Вы&. Есть определенные вещи, которые человек о себе знает, а есть такие, которые ему даже не известны. То же самое относится и к дру­гим людям. Есть конкретные вещи, которые человек знает о других, но есть и нечто, ему неизвестное. Эти идеи суммированы в четырех ячейках “окна Джохари”:

1. Открытое “Я”. При такой форме взаимодействия человек знает и о себе, и.о дру­гих, Как правило, в таких ситуациях наблюдается открытость в общении, совмес­тимость, и нет особых причин для того, чтобы появилась необходимость зани­мать защитную позицию- Скорее всего, такого рода общение если и будет приво­дить к конфликтам, то они будут очень незначительными.

2. Скрытое “Я”. В данной ситуации человек пони мает себя, но не знает другого че­ловека- В результате человек старается спрятаться от другого человека, поскольку опасается его ответной реакции. Человек может скрывать свои истинные чувства и свое отношение и не будет открываться перед другим. В такой ситуации есть возможность возникновения межличностного конфликта.

3. Слепое “Я”. В этом случае человек знает о других, но не знает чего-то о себе. Чело­век может неумышленно раздражать других людей. Они могли бы сказать ему об этом, но, вполне возможно, боятся задеть его чувства. Так же как и со скрытым “Я”, эта ситуация чревата потенциальным конфликтом.

4. Неизвестное “Я”. Это потенциально наиболее взрывоопасная ситуация. Человек не знает ни о себе, ни о других. Другими словами, уровень неправильного пони­мания высок, а это наверняка приведет к конфликту.

“Окно Джохари” только лишь указывает на возможные стили межличностного об­щения. Оно не дает точного описания, а скорее помогает анализировать возможные межличностные конфликты.

Одним из путей уменьшения скрытого “Я” и увеличения открытого “Я” представля­ется процесс самораскрытия. Когда человек становится более доверчивым по отноше­нию к другим людям и раскрыиает информацию о себе, он снижает вероятность воз­никновения конфликта. С другой стороны, самораскрытие представляет определенный риск для человека, и результаты должны оправдывать такой риск. Чтобы человек смог уменьшить слепое “Я” и в то же время увеличить “Я” открытое, другие люди должны предоставить обратную связь, а он должен ее использовать.

Стратегии разрешения межличностных конфликтов

Стратегии разрешения конфликта связаны с каждой из категорий ответных реак­ций — применением силы, приспособлением, избежанием, компромиссом и сотруд­ничеством. Например, для решения проблемы эффективной стратегией будет подход сотрудничества, а, скажем, не применение силы или избежание. Подход сотрудниче­ства скорее направлен на “удовлетворяющее обе стороны устранение причин, вызвав­ших конфликт, чем на выявление виновных и вынесение обвинения”". Анализ по принципу “окна Джохарм” может также помочь в выборе путей урегулирования меж­личностных конфликтов. Например, если человек ощущает, что его отношения ско-' рее соотиетстнуют скрытому, слепому или неизвестному йЯ”, то он должен постарать­ся установить более открытые взаимоотношения, чтобы разрешить существующий или предотвратить возможный конфликт.

Существуют некоторые простые способы преодоления кризисных ситуаций, подоб­ных описанной во фрагменте “Практический пример: Как справляться с кризисными ситуациями”. Кроме того, существует “правило большого пальца”, или некое простое руководство, которому надо следовать, чтобы управлять межличностным конфликтом. Ниже приводится перечень рекомендаций менеджерам, как эффективно справиться с деструктивными конфликтными ситуациями на работе.

1. Демонстрируйте такие отношения и поведение, какие вы бы хотели, чтобы ваши подчиненные старались повторять.

2. Выявляйте источник конфликта — структурный или межличностный.

3. Сосредоточивайте внимание на предмете, а не на личностях.

4. Своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями.

5. Учитесь на конфликтных ситуациях¹².

Слишком часто конфликт, возникающий между начальником и подчиненным, со­трудником и клиентом, коллегами или даже друзьями или супругами, либо перерастает

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Как справляться с кризисными ситуациями

Менеджер небольшой компании по производству косметики узнал, что ее приобрел крупный международный конгломерат. Его подчиненные хотели бы знать, каким образом это скажется на планах нового финансового года. Когда менеджер обратился с этим во­просом к своему начальнику, тот сказал: “Не беспокойся ни о чем. Все останется по-преж­нему*. Менеджеру трудно было принять такой ответ, так же как и его подчиненным, мно­гие из которых считали, что их работа под угрозой.

Такая ситуация в настоящее время обычна для производственных компаний, и худ­шее для менеджеров заключается в том, что они по нескольку месяцев не знают, как пойдут дела. Между тем существует стратегия для преодоления возникающего в этой си­туации конфликта. Что могут сделать менеджеры? Психологи, которые изучали такие случаи, пришли к выводу, что управление кризисными ситуациями проходит две стадии:

а) эмоции и б) мотив и действие. Мысленно “пройдя” через эти две стадии, как утвержда­ют психологи, можно подготовить себя к управлению кризисными ситуациями. Эмоцио­нальная стадия обычно характеризуется негативными ответными реакциями. Некоторые менеджеры начинают паниковать, кризис вызывает ощущение тревоги и хаоса, Многие испытывают даже гнев, который затем переходит в чувство вины. Однако эти чувства, как правило, постепенно замещаются другим — принятием на себя ответственности. Менед­жер начинает искать пути исправления, упорядочения ситуации. Тут и начинается вторая стадия. Стадия “мотив и действие* характеризуется оценкой фактов, за которой следует принятие эффективного решения. Этот процесс влечет за собой изучение ситуации и ус­тановление целей, оценку способов исправления ситуации, восстановление чувства уве­ренности у подчиненных и развитие эффективной двусторонней коммуникации. С этого момента ситуация, как правило, хорошо контролируется.

Всякий раз, когда будут возникать препятствия или случаться какие-либо неприятности, менеджерам, скорее всего, придется снова проходить эти две стадии. Чем лучше менед­жеры осознают свои эмоциональные реакции на кризисную ситуацию, тем эффективнее они смогут справляться с ней и, весьма вероятно, в этом случае достигнут успеха.

в битву (переход на личности), либо вызывает бегство (смущенное молчание или уход). Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфлик­том- Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать перечисленным ниже советам.

1. Остыньте.

2. Проанализируйте ситуацию.

3. Объясните другому человеку, в чем состоит проблема.

4. Оставьте человеку ^выходя-Хотя это простое руководство для управления межличностными конфликтами по­черпнуто из практической литературы, некоторые исследовательские работы подтверж­дают целесообразность такого подхода¹⁴. Тем не менее в большинстве случаев разре­шение конфликта (включая не только межличностный, но также межгрупповой и ор­ганизационный, которые будут рассмотрены далее) осуществляется в соответствии с одной из трех основных стратегий. Это стратегии “проигрыш — проигрыш”, •ввыиг-рыш — проигрыш” и “выигрыш - выигрыши. Самой эффективной является “выиг­рыш — выигрыше, но, поскольку другие стратегии также встречаются очень часто, полезно рассмотреть и их тоже-

“Проигрыш — проигрыш”. Когда при разрешении конфликта используется стратегия “проигрыш — проигрыш”, проигрывают обе стороны. Отметим, что эта стратегия может иметь различные формы'⁵. Один из самых распространенных подходов — компро­мисс или занятие промежуточной позиции в споре. Другой подход состоит в том, чтобы просто расплатиться с одной из конфликтующих сторон. Такого рода выплаты часто принимают форму взятки. Третий подход — приплечение третьей стороны или арбитра-И последний подход в стратегии “проигрыш — проигрыш” заключается к том, что сто­роны для разрешении конфликта используют бюрократические правила или существу­ющий порядок. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу. Иногда это единственный путь для разрешения конфликта, но, как правило, он хуже, чем страте­гии <”выигрыш - проигрыш” и особенно “выигрыш — выигрыш”.

“Выигрыш — проигрыш”. Стратегия “выигрыш — проигрыш” в американском обще­стве представляет собой широко распространенный способ разрешения конфликтов. В культуре, основанной на конкуренции, характерной для Соединенных Штатов, одна из конфликтующих сторон старается так распорядиться своими силами, чтобы выиграть;

при этом другая сторона проигрывает. Вот некоторые из характерных черт стратегии “выигрыш — проигрыш”.

1. Стороны четко разделены на “мы” и “они” (“своихо и “чужих”),

2. Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие проис­ходит в атмосфере победы и поражения.

3. Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции,

4. Основной упор делается на принятие решения, а не на достижение целей, соот­ветствие ценностям и решение задач.

5. Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.

6. Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспекта­ми групповой динамики, также как нет спланированной последовательности этих действий.

7. Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения¹⁶. Примеры стратегии “выигрыш — проигрыш” можно найти во взаимоотношениях “начальник — подчиненный”, противостоянии штабного и линейного персонала, от­ношениях профсоюзов и администрации, а также во многих других конфликтных ситу­ациях в современных организациях. Для последних эта стратегия может иметь как функ­циональные, так идисфункпионгиьные последствия. Она представляется функциональ­ной в том смысле, что создает стимул для соперничества и достижения победы, а это приводит к сплачиванию отдельных людей и групп и усилению корпоративного духа под воздействием конфликтной ситуации. С другой стороны, стратегия “выигрыш — проигрыш* приводит к дисфункции, поскольку игнорирует иные решения, такие, на­пример, как выход, основанный на коопераций, которую бы поддерживали обе сторо­ны; она заставляет подчиняться, что может помешать поддержи нать атмосферу иссле­дования и творчества при разрешении конфликтов; эта стратегия содействует быстро­му укреплению высокоструктурированных властных взаимоотношений. Однако самая большая проблема стратегии “выигрыш — проигрыш” заключается и том. что одна сто­рона обязательно проигрывает. Тот, кто понесет потери, может в результате чему-ни­будь научиться, но при этом будет склонен к ожесточению и попытается добиться ре­ванша. Гораздо более нравственной будет стратегия, при которой в конфликтной ситуа­ции выигрывают обе стороны. .

“Выигрыш — выигрыш”. С человеческой и организационной точек зрения стратегия “выигрыш - выигрыш” для разрешения конфликта, вероятно, самая лучшая, Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной. Эта стратегия вобрала в себя функциональные преимущества стратегии “выигрыш — проигрыш” и ограничила многие из ее дисфункциональных сторон. В кон­фликтной ситуации удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников конфликта результаты его разрешения весьма значимы. Обзор литературы, посвящен­ной данной проблеме, показал, что “стратегия “выигрыш — выигрыш” связана с боль­шей рассудительностью, благоприятным для организации опытом и более благоприят­ными договоренностями”¹⁷. Хотя зачастую в межличностном конфликте трудно достичь результата “выигрыш — выигрыш”, он все же должен оставаться главной целью.

МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ И КОНФЛИКТ

С умозрительной точки зрения межгрупповое поведение похоже на межличност­ное. Предыдущая глава была посвящена в основном внутригруппоеому поведению и групповой динамике. Не менее интересны межгруппопая динамика и возникающие при этом конфликты. Понимание теоретических основ межгрупяового поведения яв­ляется необходимым условием для исследования конфликта, к которому оно часто приводит.

Межгрупповое поведение в организациях

•Многие годы социальных психологов интересовал вопрос о межгрупповом конфликте и враждебности. Межгрупповое поведение даже получило свое определение: “Межгруп­повое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной груп­пе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им их групповая принадлежность”¹⁸.

Вероятно, самой известной является реалистическая теория группового конфликта (realistic group conflict theory, RGCT) (РТГК), разработанная социальным психологом Му-зафером Шерифом. Эта теория рассматривает групповой конфликт с холистической (целостной) точки зрения, выходя за рамки личности, групповой психологии и меж­личностных отношений. -“Основной тезис РТГК заключается в том, что межгруппо-ван враждебность порождается наличием конфликтующих целей (т.е. конкуренцией) и снижается., когда существуют цели высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возможно только при межгрупповом сотрудничестве”¹⁹. В соответствии с этой теорией конкуренция, особенно среди многофункциональных команд, которые рассматривались в предыдущей главе, может привести к дисфункциональному кон­фликту, тогда как сотрудничество способно смягчить его и помочь добиться общих целей организации.

Более макроориентированным подходом к пониманию межгруппового поведения и конфликта является теория ролей. Главы части IV этой книги посвящены конкретно ор­ганизационным процессам и проектированию организаций. Однако на организацию мож­но взглянуть и как на систему взаимодействующих ролей. Вместо того чтобы описывать организацию как состоящую из отдельных личностей, ее можно рассматривать как со­стоящую из набора взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей.

Набор взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей. Общее пред­ставление о ролях, которое используется при анализе внутриличностного конфликта, может помочь и пониманию межгруппового поведения. В частности, все члены орга­низации имеют определенное представление о том, каковы роли других членон, какова их собственная роль и в чем состоят эти роли. Организация может рассматриваться набор подобных ролей, и поскольку роли взаимодействуют друг с другом, то наиболее реалистичным будет представление об организации как о системе, состоящей из набо­ра частично перекрывающих друг друга ролей, которые довольно часто приводят к кон­фликту. - ,

Наиболее тесно ролевая теория организация связана с именем Роберта Л. Кана. С его точки зрения организация представляет собой набор частично перекрывающих друг друга или смыкающихся ролей. Как правило, этот набор ролей выходит за рамки классической концепции Организаций. Пример организации как набора взаимодейст­вующих ролей приведен на рис- 10.5. Здесь изображены только три возможные в произ­водственной организации группы ролей. Агент по закупкам, исполнительный вице-пре­зидент и инженер-проектиронщик являются центральными (находящимися в фокусе) фигурами (focal persons) в приведенных группах. Роли поставщика и консультанта очень важны для соответствующих групп, но не входят в классические рамки организации. Для нее эти роли являются внешними. Инженер-проектировщик входит к состав роле­вой группы агента по закупкам, но он также представляет собой центральную (фокус­ную) фигуру для другой ролевой группы. Менеджер по производству входит также сра­зу в две ролевые группы. Пересечение ролей может приводить к ролевым конфликтам и

Рис. 10.5. Набор частично перекрывающих друг друга ролей в организации

возникновению неопределенности. Такого рода движущие силы становятся важными при анализе межгруппоного конфликта.

Первопричины межгруппового конфликта. В объяснении, что представляет собой меж­групповой конфликт, был определен ряд условий, предшествующих его возникнове­нию. Их можно сформулировать следующим образом²⁰.

1. Борьба за ресурсы. В настоящее время во многих организациях ресурсы ограниче­ны. Группы внутри организации .соперничают друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, поставок, персонала и вспомогательных услуг.

2. Взаимозависимость задач. Если две группы в организации зависят либо взаимно, либо одна от другой (например, при последовательном технологическом процес­се), появляется больше возможностей для возникновения конфликтов, чем когда группы независимы. Чем сильнее отличаются цели, приоритеты и персонал взаи­мозависимых групп (например, исследовательского и производственного отделов), тем больше возможностей для возникновения конфликта.

3. Неопределенность в сфере полномочий. Это может привести к возникновению про­блемы “контролируемой территории” или частичному дублированию обязаннос­тей. Например, конфликт возможен в ситуации, когда одна из групп старается взять на себя больший контроль или получить влияние в той области, которая ей больше подходит, и отказывается от участия и соответствующих обязательств в тех областях, которые ей не нравятся.

4. Борьба за статус. Такого рода конфликт возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу сво­ему месту в статусной иерархии. Группа также может счесть, что к ней относятся несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус с точ­ки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий груда, привиле­гий и других статусных символов. Обычно отдел, занимающийся человеческими ресурсами, считает, что к нему относятся несправедливо по сравнению с отделом продаж, финансовым или производственным отделами.

Воздействие и стратегии межгруппового конфликта

Взгляд на взаимодействующие группы как на набор перекрывающих друг друга ро­лей и с точки зрения первопричин конфликта дает возможность лучше понять как сам конфликт, так и его движущие силы. Поведение конфликтующих групп очень сильно отличается от поведения сотрудничающих- Доказано, что конфликтующие группы из­меняются как внутренне, так и по отношению друг к другу. “К сожалению, обычно эти изменения приводят либо к продолжению, либо даже к эскалации конфликта”²¹. Изу­чив литературу по данному предмету, Дафт, в частности, выделил следующие характер­ные черты групп, находящихся в конфликте-

1. Наблюдается четкое разграничение на “мы” (внутри группы) и “они” (вне груп­пы) и проводится их сравнение.

2. Группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой группой, становит­ся более сплоченной и дружно работает, чтобы единым фронтом нанести той по­ражение.

3. Положительные чувства и сплоченность внутри группы не распространяются на людей, не входящих в группу.

4. Члены группы, которые ощущают угрозу, считают себя лучше других— они пере­оценивают свои силы и недооценивают возможности членов других групп.

5. Общение между конфликтующими группами сокращается. Когда же общение не­обходимо, оно сопровождается негативными замечаниями и проявлением враж­дебности.

6. Если группа проигрывает в конфликте, то сплоченность между ее членами умень­шается и они испытывают все возрастающее напряжение, общаясь друг с другом. Они ищут “козла отпущения^, на которого можно было бы списать неудачу-

7. Межгрупновой конфликт и возникающая в результате него враждебность не яв­ляются следствием невротических отклонений отдельных членов группы. Оказы­вается, это продукт группового взаимодействия, даже если люди в группе абсо­лютно нормальны и вполне уравновешенны²².

Эти выводы, основанные на исследованиях, помогают описать и понять поведение конфликтующих групп в организации, таких, как профсоюзы и руководство иредприя-гия, производственный отдел и отдел продаж, персонал офисаи производственные ра-эочие, медсестры и врачи, преподаватели и администрация. Есть даже некоторые фак-гы, свидетельствующие о том, что на межгрупповое поведение влияет и пол. Исследо­вания показали, что хотя и мужчины, и женщины в равной мере представляют, как по­мочь группе разрешить конфликт, однако женшины стремятся изменить поведение на будущее, тогда как мужчины стараются получить результат немедленно²³.

Проведенный недавно теоретический анализ указывает также на то, что принципы создания группы (например, мандатные или добровольные) и степень внешнего вме­шательства при определении структуры задач (например, высокая или низкая) могут иметь большое значение для результатов межгрупполого взаимодействия²⁴. Например, предполагается, что и мандатных группах с высокой степенью внешнего вмешательства при определении структуры задач члены группы не будут испытывать особого удовлс-I иорения от работы и полученные результаты будут невысокого качества, тогда как в добровольных группах с низким уровнем внешнего вмешательства при определении структуры задач ее члены будут в большей степени испытывать чувство удовлетворения и качество результатов, соответственно, будет значительно выше. Эти предположения, безусловно, требуют эмпирической проверки, но если будет доказано, что данная тео­ретическая модель вполне соответствует реальному положению вещей, это очень силь­но поможет менеджерам в принятии оптимальных решений при формировании и струк­турировании взаимодействующих групп.

Из этого вытекает ряд стратегий, которые можно использовать для снижения уров­ня конфликта. Они могут быть отнесены к четырем основным категориям.

1. Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы вовсе не позволить конфликту проявиться. Например, конфликт можно просто игнорировать или навязать не­кое решение. Такую стратегию можно использовать, если конфликт тривиален или

. необходимы быстрые действия, чтобы он не разгорелся.

2. Диффузия. Данная стратегия пытается дезактивировать конфликт, остудить эмо­ции и уменьшить враждебность вовлеченных в него сторон. Примером может слу­жить попытка “сгладить ситуацию”, умаляя важность и размеры конфликта или же намечая цели более высокого порядка, для реализации которых необходимо сотрудничество конфликтующих групп. Эта стратегия подходит для тех случаев, когда необходимо принять какие-либо временные меры или когда у групп есть общая важная задача.

3. Сдерживание. В соответствии с этой стратегией допускаются некоторые конфлик­ты, но при этом тщательно обсуждается причина, их вызвавшая, и то, как они будут разрешены- Чтобы реализовать эту стратегию, проблемы и процедуры должны быть структурированы, а представители конфликтующих сторон должны вести переговоры и торг в установленных рамках. Такая стратегия подходит для тех слу­чаев, когда открытое обсуждение проблемы ни к чему не привело, а силы кон­фликтующих сторон равны,

4. Очная ставка. При реализации данной стратегии, которая находится как бы на противоположном от стратегии избежания конце шкалы, вскрываются все про­блемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать и вза­имодействовать друг с другом, чтобы достичь обоюдно удовлетворительного ре­шения. Эта стратегия может включать и совместное решение проблем, и даже формальный пересмотр работы или обязанностей с целью разрешить конфликт, Очная ставка наиболее подходит для тех случаев, когда доверие между группами очень слабое, когда время не является критическим фактором и когда группам необходимо сотрудничать, чтобы эффективно выполнять работу".

Помимо перечисленных выше существует множество других стратегий, которые можно использовать. Например, могут применяться следующие методики управления конфликтами: постановка целей высшего порядка (общая привлекательная для кон­фликтующих групп цель); снижение взаимозависимости конфликтующих групп; уве­личение ресурсов, что позволит свести к минимуму соперничество между группами;

совместное лицом к лицу решение проблем конфликтующих групп; создание форма­лизованной системы для подачи жалоб и слияние конфликтующих групп²⁶. Кроме того, при разрешении конфликта важным представляется подход “выигрыш — выигрыш”, а также применение многих из представленных в гл. 20 методик организационного раз­вития.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ

Итак, в этой главе последовательно рассматривались внутриличностный, межлич­ностный и межгрупповой конфликты. Все они имеют место в рамках организации. Те­перь обратим основное внимание на конфликт в организации как таковой, но будем помнить при этом, что внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфлик­ты представляются неотъемлемыми частями организационного конфликта-

Структурный конфликт

Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтую­щих сил. В классической организации, к примеру, можно выделить четыре основных типа структурных конфликтов.

1. Конфликт, связанный с иерархией. Конфликт может возникать между разными уров­нями организации. Совет директоров может находиться в конфликте с менедже­рами высшего уровня, менеджеры среднего уровня могут конфликтовать с масте­рами, либо возможен общий конфликт между менеджментом и рабочими.

2. Функциональный конфликт. Вполне вероятно возникновение конфликта между раз­ными функциональными подразделениями. Классический пример — рассмотрен­ный выше конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга-

3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Может существовать конфликт между линейными и штабными менеджерами. Это часто происходит в тех случа­ях, когда штабной персонал формально не обладает властью над линейным.

4. Конфликт между формальной и неформальной организациями. Могут возникать кон­фликты между формальной и неформальной организациями. Например, нефор­мальные правила работы в организации могут быть несовместимы с формаль­ными. ,

Перечисленным формам конфликтов в организации было уделено внимание в дру­гих главах. Однако конфликт между линейным и штабным персоналом является ти­пичным в организации. В частности, хороший образец анализа конфликта этого типа представляет собой классическое исследование Мелвилла Далтона²⁷. Подробно рассмо­тренная им ситуация (по методу конкретных ситуаций) на фабрике Мило (вымышлен­ное название), где работают 8 тыс. человек (о ней уже шла речь в гл. 9), стала примером классического конфликта между штабным и линейным персоналом. Тщательные на­блюдения позволили Далтону зафиксировать на этой фабрике реальный конфликт, ко­торый возник между линейным и штабным персоналом. Один из его основных выводов заключался в том, что линейные менеджеры часто рассматривают советы штабных ра­ботников как угрозу для себя- Примером может служить ситуация с Р. Джефферсо-ном, инженером из штаб-квартиры, который разработал новый план управления про­изводством. По крайней мере двое из линейных мастеров в частной беседе согласились с Далтоном, что план имеет свои достоинства, но тем не менее они отвергли его. Один из них, Г. Клаус, объяснил это так:

Идея Джефферсона была вполне привлекательной. Но своей... диктаторской манерой по­ведения он отталкивает меня. Он здесь появился и стал пытаться силой навязать нам этот план. Он привел меня в такое... бешенство, какого я и представить себе не мог. Что меня приводит в такое состояние, когда я думаю о нем или обо всех этих “белых ворот­ничках”, так это то, что они ждут, что ты будешь прыгать вокруг них, как только они появятся... Я на этой фабрике уже 22 года. Я и в мастерских работал. Я уже забыл боль­ше. чем эти молокососы из колледжа когда-нибудь узнают. Мне приходилось работать с разными схемами и с самыми разными людьми. Вы понимаете, что я имею в виду — я здесь уже доено и не нуждаюсь, чтобы молокососы вроде Джефферсона указывали мне, что де­лать. Я бы не потерпел такого отношения даже от своего сына — а он у меня тоже ин­женер. Нет, конечно, его (Джефферсона) план нелишен некоторых положительных мо­ментов, но он не настолько хорош, чтобы позволить... ему понукать собой. Он вел себя так, как будто мы обязаны следовать его плану... Что за чушь! Он и все эти “белые во­ротнички” —нее обиду вам будет сказано — могут идти к... У нас и так уже ... слишком много начальников¹*.

В подтверждение этой классической конфликтной ситуации Далтон документаль­но показал, что на Мило штабной персонал значительно моложе и имеет более высо­кое образование, чем линейный. Наряду с социальными моментами эти характерис­тики рассматривались как основные факторы, объясняющие конфликт на фабрике Мило. Однако в своих более поздних исследованиях Далтон обнаружил определен­ные доказательства того, что традиционная модель конфликта между линейным и штабным персоналом может изменяться, по крайней мере в некоторых отраслях. Он изучал Transode Corporation (название фирмы тоже вымышленное), которая занима­лась электроникой. В ней штабные функции осуществляли инженеры с очень хоро­шим высшим техническим образованием, между которыми не было формальной ие­рархии; линейные функции выполняла группа работников, организованная по прин­ципу строгой иерархии. Изучение этой фирмы позволило понять, каким образом кон­фликт может быть ослаблен. В данной ситуации разногласия были уменьшены, когда “каждому человеку были переданы конкретные полномочия, статусные символы были неявными, подчеркивались же атрибуты знания, качества и уровня сервиса, что поз­волило всем служащим разделить гордость и ощущение причастности к созданию жизненно важного продукта”²⁹.

Очень простым способом смягчить конфликт “штабной персонал — л инейный пер­сонал” и улучшить коммуникации могло бы стать использование всеми штабными служащими подхода “сначала внуши, а потом приказывай” при взаимодействии с ли­нейным персоналом. Если подойти к этому принципу философски и буквально, мож­но увидеть, что он имеет значительные достоинства, которые позволяют улучшить вза­имоотношения линейного и штабного персонала и таким образом разрешать органи­зационные конфликты.

Кроме классических структурных конфликтов, подобных конфликту между штаб­ным и линейным персоналом, потенциально конфликтные ситуации могут содержать в себе и современные формы построения организаций (они рассматриваются в гл. 17), В частности, структурные конфликты часто возникают в проектных и матричных орга­низациях. Менеджер по проекту, у которого есть обязанности, но нет полномочий, и менеджер в матричной структуре, у которого два начальника — функциональный и по проекту, представляют собой две стороны п хорошо известных примерах конфликтных ситуаций. Результаты исследований указывают также, что в организациях с ограничен­ными ресурсами и пониженным желанием сохранить “статус-кво” возникают тенден­ции использовать в отношениях между подразделениями политическое влияние, что может приводить к конфликтам^.

С другой стороны, было показано, что некоторые из новых программ комплексного управления качеством, подобные представленным в гл. 2, снижают уровень конфлик­тов между подразделениями и повышают уровень сотрудничества³¹. Более того, там, где были предприняты осознанные усилия по установлению совместных целей и проведем нию открытых обсуждений между подразделениями, отмечалось значительное улучше­ние обслуживания клиентов, в выполнении поставленных задач и эффективном исполь­зовании ресурсов". Однако следует помнить, что сокращение и ограничение конфлик­тов в организации не обязательно соответствует более эффективному менеджменту. Подобно другим видам, например внутриличностному, межличностному и межгруппо­вому конфликтам, структурный конфликт в современных организациях также может быть полезен. Более того. в некоторых случаях современные структуры могут содейст­вовать развитию конфликта на пользу организации.

Роль конфликта в современных организациях

Традиционно подход к конфликту в организациях был очень прост и оптимистичен. Он основывался на следующих посылках, •

1. Конфликта можно избежать по определению.

2. Конфликт вызывают смутьяны, те; кто всегда стремится раскачать лодку, и при­мадонны.

3. Узаконенные формы власти, такие, как “прохождение инстанций” или “соблюде­ние писаных правил”, особенно важны.

4. “Козлы отпущения” принимаются как нечто неизбежное³³.

Традиционно для решения существующих “конфликтных проблем” руководство полагалось на формальные властные отношения и классическую реструктуризацию. Отдельные менеджеры зачастую начинают лицемерить, чтобы избежать конфликтов как с “верхами”, так и с “низами”. Они стараются либо игнорировать конфликт, либо дают ему рациональное объяснение типа “ничего с этим не поделаешь”.

Исходя из широко распространенного тезиса Арджириса о том, что существует из­начальная несовместимость потребностей и характеристик взрослых, зрелых работ­ников с требованиями современной формальной организации, сторонники бихевио­ристского подхода в 'менеджменте стали пересматривать свои взгляды и отношение к конфликту. Это было вызвано, по крайней мере косвенно, всеобщей озабоченностью конфликтами на национальной, организационной, групповой и личностной основе. Результатом стало появление нового набора предположений, касающихся организа­ционных конфликтов, которые оказались практически противоположными традици­онным представлениям/Вот некоторые из новых предположений о конфликтах.

1. Конфликт жизненно важен.

2. Конфликт определяют структурные факторы/такие, например, как физическая форма здания, план развития карьеры или природа классовой системы.

3. Конфликт является неотъемлемой частью процесса изменений-

4. Оптимальным состоянием является наличие конфликта минимального уровня".

Используя эти предположения как отправную точку, сегодня многие эксперты под­черкиваю!' важность анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиции “затра­ты — прибыль” и последующей разработки механизмов для управления конфликтами³'. Эксперты настаивают на необходимости расширения представлений об организацион­ных конфликтах. Например, предлагают рассматривать конфликт как когнитивный процесс торга, что позволит сосредоточить ннимание на переговорах как на способе управлять конфликтом и разрешать его³⁶. С недавнего времени навыки ведения перего­воров стали рассматривать как важный предмет для изучения и дальнейшего примене­ния в области организационного поведения.

НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

В последнее время в области производственных отношений ведение переговоров переместилось на передний план в ряду важнейших навыков, необходимых менедже­ру. Нил и Базсрман отмечают: “Переговоры ведут все. В разных формах переговоры представляют собой общий механизм для разрешения разногласий и перераспределе­ния ресурсов”. Они определяют переговоры как “процесс принятия решения взаимо­зависимыми сторонами, у которых существуют разные предпочтения. Именно благо­даря переговорам стороны решают, что получит, а что отдаст каждая из них в процессе взаимоотношений”¹⁷.

Хотя некоторые ученые в области организационного поведения отмечают много общего между стратегиями ведения переговоров и управлением конфликтами³⁸, пере­говоры могут иметь место не только при разрешении конфликта. Искусство ведения переговоров является навыком менеджера, способствующим как его личным достиже­ниям, так и успеху организации в целом. Например, менеджер может успешно провес­ти переговоры относительно повышения собственной зарплаты или договориться о хо­рошей цене с поставщиками. После того как будут рассмотрены некоторые предубеж­дения и ошибки, которые свойственны участникам переговоров, а также используемые традиционные методы и приемы их проведения, остаток главы будет посвящен нарож­дающимся навыкам, необходимым для успешного ведения переговоров.

Традиционные подходы к ведению переговоров

Во время переговоров люди вообще и менеджеры в частности склонны следовать определенным предубеждениям и совершать некоторые специфичные ошибки, кото­рые мешают им действовать рационально и получить в конкретной ситуации максимум возможного. Результаты исследования представляют следующие общие ошибки.

1. Участники переговоров склонны чрезмерно остро реагировать на то, как препод­носится информация на переговорах — на форму подачи информации.

2. Участники нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу действий, хотя он не является единственным приемлемым вариантом.

3. Участники переговоров считают, как правило, что могут добиться своего только за счет другой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгод­ного обмена между сторонами.

4. Суждения участников переговоров зачастую опираются на неадекватную инфор­мацию, например на первоначальное предложение,

5. Участники переговоров склонны полагаться на информацию, которую легко по­лучить.

6. Участники переговоров обычно не способны оценить информацию, если для это­го нужно встать на точку зрения оппонента.

7. Участники переговоров склонны к избыточной уверенности в достижимости ре­зультатов, благоприятных для одного из участников³⁹.

Более того, помимо общих проблем, связанных с предубеждениями, участники пе­реговоров традиционно используют либо распределительный подход, либо подход по­зиционного торга. Распределительный торг подразумевает наличие “ограниченного пирога” и направлен на получение его возможно большей доли. Методы управления конфликтом, такие, как компромисс, использование силы, приспособление или избе­жание, как правило, связаны с распределительной стратегией ведения переговоров. Веттен и Камерон отмечают:

Компромисс имеет место в, том случае, когда обе стороны чем-то жертвуют в поисках общей позиции. Тот, кто идет на компромисс, обычно больше заинтересован в нахожде­нии рационального решения... Применение силы и приспособление требуют, чтобы одна сторона отказалась от своей позиции ради разрешения конфликта. Если стороны, уча­ствующие в конфликте, стараются избежать его разрешения, то делают они это пото­му, что считают цену такого разрешения столь высокой, что его лучше и не пытаться достичь*".

С распределительным подходом тесно связан широко используемый подход пози­ционного торга. Этот подход к переговорам состоит в том. что стороны последователь­но занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшую форму таких пе­реговоров можно наблюдать, когда люди торгуются на рынке. Однако позиционный торг также используется и в международной дипломатии. Фишер и Юри отмечают, что позиционный торг может играть полезную роль: “Вы тем самым даете понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном итоге могут появиться и условия для приемлемого соглашения”⁴¹.

Как распределительный, так и позиционный торг используют простейшие страте­гии, например, “несговорчивый человек” или “жесткая позиция”, “легкий в общении человек” или “мягкая позиция” или даже “взаимные уступки”. Стратегию “жесткой позиции” можно охарактеризовать следующим образом: цель — победа, не доверять дру­гой стороне, твердо стоять на своем, угрожать, стараться выиграть в состязании на силу воли и использовать давление. Иные характеристики у стратегии “мягкой позиции”:

цель — соглашение, доверять другой стороне, легко менять свою позицию, вносить предложения, стараться избегать состязания на силу воли, поддаваться давлению⁴². Жесткий участник переговоров, как правило, доминирует, и поэтому такая позиция интуитивно выглядит привлекательнее. Однако и исследовательские работы⁴³, и повсед­невная практика стали обнаруживать, что возможны более эффективные подходы к процессу переговоров, нежели эти традиционные стратегии.

Нарождающиеся навыки ведения переговоров

К настоящему времени люди осознали, что существуют подходы к ведению перего­воров, альтернативные традиционно принятым распределительному и позиционному торгу, а также стратегиям “жесткой” и “мягкой” позиции. Веттен и Камерон предлага­ют интегральный подход, который основывается на “расширении пирога” с использо­ванием методик, направленных на достижение результата “выигрыш — выигрыш”⁴⁴. Ос­нованный на стратегии сотрудничества (а не компромисса, применения силы, приспо­собления или избежания), интегральный подход требует от участника переговоров ис­пользования таких навыков, как: а) умение устанавливать цели более высокого поряд­ка; б) разделять людей и проблемы; в) концентрировать внимание на интересах, а не на позициях; г) изобретать взаимовыгодные варианты решения и д) использовать объек­тивные критерии⁴⁵.

Вдобавок к перечисленным выше основным навыкам эффективного ведения перс-говоров существует альтернатива позиционному торгу и стратегиям “мягкая” или “же­сткая” позиция, которая была разработана в рамках Гарвардского проекта по перего­ворному процессу. Эта альтернатива традиционному подходу к переговорам называет­ся принципиальными переговорами, или переговорами по существу. В основе данного альтернативного подхода лежат четыре базисных принципа. Коротко они сводятся к следующему-

1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом пе­реговоров. 2- Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях.

3. Варианты. Прежде чем решать, что делать, выделите круг возможностей.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результаты основывались на какой-то объ­ективной норме"'⁶.

Навыки ведения принципиальных переговоров позволяют идти дальше стратегии “жесткая позиция” или “мягкая позиция” и изменить игру, чтобы вести переговоры по существу. Например, при мягком торге его участники являются друзьями, при же­стком — противниками, а при принципиальных переговорах их участники — это люди, совместно решающие проблемы; первый из этих подходов предполагает доверие к дру­гой стороне, второй, напротив, — недоверие; при принципиальных переговорах их участники действуют независимо от степени доверия; при мягком подходе участники делают предложения, при жестком подходе — воздействуют угрозами, а при принци­пиальных переговорах участники анализируют общие интересы⁴⁷. Такие навыки ве­дения принципиальных переговоров могут привести к разумному соглашению- Как отмечали Фишер и Юри:

Этот метод позволяет вам постепенно достичь консенсуса относительно совместного решения, сделать это эффективно, без каких-либо потерь, которые обычно сопровожда­ют сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций лишь для того, чтобы потом искать из них выход. А отделение людей от существа проблемы поз­воляет вам общаться с представителями противоположной стороны прямо и с эмпати-ей, просто как с людьми, что дает возможность достичь дружественного соглашения*⁶,

Наряду с социальными, поведенческими навыками, навыками лидерства, команд­ной работы и коммуникаций, навыки ведения переговоров все шире признаются необхо­димым условием для эффективного управления людьми в современных организациях.

РЕЗЮМЕ

В анализе и изучении организационного поведения в наши дни все более и более важную роль играют движущие силы поведения при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом и организационном уровнях, а также возникающие при этом конфликтные ситуа] w и. Хотя конфликт и стресс концептуально и в практическом смысле схожи, особенно на внутрилнчностном уровне, эти категории рассматриваются отдельно (стрессу посвящена гл. 11). Конфликт на внутриличностном уровне влечет за собой фрустрацию, конфликт целей, ролевой конфликт и неопределенность. Фрустрация воз­никает в случае, когда блокируется поведение, направленное на достижение цели. Кон­фликт целей проявляется в ситуациях “стремление — стремление”, “стремление - избе­жание^ “избежание — избежание^. Ролевой конфликт и неопределенность возникают при столкновении ожиданий, связанных с разными ролями, которые исполняет чело­век, что может принимать формы конфликта личности и роли, внутриролевого или меж­ролевого конфликтов.

Межличностный конфликт сначала рассматривается с точки зрения его источников (индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и стресс, связанный с окружающей обстановкой). Затем межличностный конфликт анализиру­ется через ответные реакции: применение силы, приспособление, избежание, компро­мисс, сотрудничество — и “окно Джохари” (открытое “Я”, скрытое “Я”, слепое “Я” и неизвестное “Я”), Стратегии разрешения межличностных конфликтов включают под­ход совместного разрешения проблем, стремление к увеличению открытости “Я” и не­которые простые рекомендации. Большинство стратегий управления не только меж­личностными. но также мсжгрупповыми и организационными конфликтами приводят к таким результатам, как “проигрыш — проигрыш”, “проигрыш - выигрыш” либо, что желательнее всего, “выигрыш — выигрыш”.

Межгрупповой конфликт много лет изучается социальной психологией. Широко известны реалистическая теория группового конфликта (РТГК) и теория набора ролей Кана. Могут быть выделены условия, предшествующие возникновению конфликта, или его первопричины (конкурентная борьба из-за ресурсов, взаимозависимость задач, не­определенность в сфере полномочий и борьба за статус). Существует несколько страте­гий управления межгрунповыми конфликтами (избежание, диффузия, сдерживание, очная ставка).

Достаточно широкие перспективы для возникновения конфликтов в организации можно обнаружить как в классических (иерархические, функциональные, линейно-штабные, формальные - неформальные), так и в современных (проектные и матрич­ные) структурах. Традиционно управление конфликтами в организациях основывалось на упрошенных предположениях- Чтобы ликвидировать конфликтные ситуации, использовались формальная власть и классическое.ре структурирование. Более современ­ным можно считать подход, при котором признается жизненная важность конфликта, он не рассматривается как исключительно отрицательное явление для организации, осу­ществляются попытки эффективно управлять конфликтными ситуациями, а не стараться их просто устранять,

Заключительная часть главы посвящена навыкам ведения переговоров. Выходя за рамки только производственных отношений или управления конфликтом, навыки ве­дения переговоров все шире признаются очень важным условием эффективного ме­неджмента. Традиционно участники переговоров полагались на распределительный и позиционный виды торга. Основанный на простейших стратегиях “мягкой” и “жест­кой” позиции, традиционный подход вытесняется теперь более эффективными альтер­нативными навыками ведения переговоров. Эти новые навыки представляют интеграль­ный подход, использующий стратегию сотрудничества и разрешения проблем, а также принципиальные переговоры или переговоры по существу, который особое значение придает людям, интересам, вариантам и критериям. Эти навыки переговорного про­цесса идут дальше стратегий “мягкого” или “жесткого” подходов и изменяют игру, ведя к разумному соглашению на основе принципа “выигрыш ~ выигрыш”.

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Что такое фрустрация? В чем заключаются некоторые из ее проявлений? Каким об­разом модель фрустрации может быть использована для анализа организационного поведения?

2. Опишите конфликт “стремление — избежание”. Приведите пример реальной орга-, низации, где он может возникнуть.

3. Каковы некоторые из основных источников межличностного конфликта? Какие из них, по вашему мнению, наиболее соответствуют современным организациям?

4. Кратко опишите четыре “Я” в “окне Джохари”. Как каждое из них связано с межлич­ностным конфликтом? 5- Как ведут себя группы в конфликтной ситуации? Какие четыре стратегии могут быть

использованы для эффективного управления межгрупповым конфликтом?

6. Чем отличаются традиционные представления относительно природы организаци­онных конфликтов от современных? Какое влияние эти новые представления ока­зывают на управление конфликтом в организации?

7. Сравните и оцените традиционные и новые навыки ведения переговоров. Почему, по вашему мнению, новые навыки ведут к лучшему соглашению?

Реальная ситуация:

ДЕЛАЙТЕ ПРЯМО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ

Одной из основных причин возникновения организационных конфликтов является спад в экономике. Когда дела начинают идти плохо, большинство компаний урезают за­траты и начинают увольнять работников, Проведенное недавно исследование показало, что это, вероятно, самая плохая стратегия, поскольку по своей природе она оборонитель­ная. Когда положение вещей ухудшается, самое подходящее время изобрести что-нибудь и воспользоваться ситуацией. Попросту говоря, когда наступают тяжелые времена, преус­певающие фирмы делают как раз противоположное тому, что делают все остальные. В недавней аналитической работе этот вывод сформулирован следующим образом.

Старые рефлексы, которые обычно начинают действовать, когда спад принимает уг­рожающие размеры, должны быть переосмыслены. Не ожидайте, например, что вам будет позволена роскошь резко сократить затраты на маркетинг или новые разработ­ки. Эксперты доказывают, что разумные компании найдут средства для расширений рекламы и запуска в производство новых продуктов. Джон Коттер, профессор Гар­вардской школы бизнеса, говорит: “Это иная система ответных действий. Вы просто не говорите: "Это тяжелые времена. Давайте сворачиваться". Вы рискуете и тратите еще больше*.

Хороший пример тому — компания Ноте Depot. Когда экономическая система ста­ла пошатываться, хозяева компании стали раз в квартал обращаться к своим продавцам по спутниковому телевидению и обсуждать с ними психологию продаж в период спада. Они предлагали шаги, способствующие повышению продаж покупателям, которые более чем когда-либо не желали тратить деньги.

У Других фирм иные подходы. Компания Geico Insurance использовала экономичес­кий спад для того, чтобы как следует изучить рынок в рамках всей страны, узнать, где причиняют больше всего хлопот конкуренты, и затем усилить рекламную кампанию и сни­зить цены в этих регионах. Результат; сегмент рынка стал увеличиваться- В компаниях Genera! Motors, Chrysler и Toyota время разработки новой продукции было сокращено, и она смогла поступать на рынок значительно быстрее. Allegheny Ludlum, производитель особых сортов стали из Питтсбурга, поторопился завершить строительство прокатного стана стоимостью в 85 млн дол., что позволило повысить мощности на 30%. TJ International, про­изводитель окон и специальных строительных материалов, воспользовался некоторым спа­дом деловой активности, чтобы отремонтировать свое оборудование, отладить технологи­ческие процессы и поискать лучшие способы производства продукции. Это было невоз­можно, пока оборудование работало на полную мощность- В компании Delta Airlines люди были переведены на другие должности до того момента, когда ситуация в экономике нач­нет изменяться к лучшему, причем некоторым пилотам приходилось заниматься разгруз­кой багажа с прибывающих рейсов. Компания CBS продала некоторые из своих активов, всем пришлось сократить затраты и повысить производительность. Фирма Macy's скон­центрировала свое внимание на улучшении обслуживания покупателей, чтобы вернуть себе клиентов, потерянных в результате действий конкурентов.

1. Информация сданном примере показывает, как действуют лучшие фирмы, что­бы противостоять экономическому спаду. Как реагируют на подобную экономи­ческую фрустрацию их менее эффективные конкуренты? Используйте рис; 10.1 и табл. 10.1 для формулировки вашего ответа и обсуждения трех реакций при­способления.

2. Спад, без сомнения, приведет к межгрупповому конфликту а организации. Какие первопричины конфликта могут помочь понять его смысл? Назовите и опишите три из них.

3. Каким в данном случае видят конфликт менеджеры? Как этот взгляд отличается от взгляда их менее эффективных конкурентов?

Ситуация:

ПРОПИВАЯ ЗАРПЛАТУ

Джеймс Эмери — отец четверых детей. Он вырос в иммигрантской семье, где все очень много работали. По мере того как он рос, у него появилась потребность в достиже­ниях и власти. Сейчас же он оказался на низкооплачиваемой, бесперспективной работе на конвейере в одной крупной производственной компании. Он уже не знал, как пережить очередной рабочий день, поэтому он начал мечтать на рабочем месте. Часто в день по­лучки он заходил в бар напротив завода и обычно оставлял там уйму денег. На следую­щий день он испытывал не только похмелье, но и чувство стыда, поскольку понимал, что его жена не может свести концы с концами, а дети оказываются лишенными самых на­сущных вещей.

Он больше не мог с этим мириться. Сначала он подумывал обратиться за помощью м советом к своему начальнику, но, по правде говоря, он и сам-то себя не совсем понимал и, конечно же, не настолько хорошо знал начальника и доверял ему, чтобы открыто обсуж­дать с ним свои проблемы. Вместо этого он пошел к представителю профсоюза и расска­зал ему о своих финансовых проблемах и о том, как ненавидит свою работу. Профсоюз­ный деятель ответил Джеймсу именно то, что тот хотел услышать: <Эта проклятая компа­ния и есть источник всех твоих проблем. Такие условия работы не подходят даже для рабов, что же говорить о нас. Оплата ничтожна. Мы все должны понять, что надо держать­ся вместе, когда нынешний коллективный договор истечет, и получить то, чего мы заслу­живаем — лучшие условия работы и больше денег*.

1. Объясните поведение Джеймса с точки зрения модели фрустрации.

2. Приведите конкретный пример ролевого конфликта в описанной ситуации.

3. Какая ячейка “окна Джохари* определяет взаимоотношения Джеймса с его на­чальником? С представителем профсоюза?

4. Какую стратегию разрешения конфликта предлагает работник профсоюза? Со­гласны ли вы, что основные причины проблем, с которыми столкнулся Джеймс, заключаются в условиях и оплате труда? Почему?

5. Что можно сделать и можно ли вообще что-нибудь сделать, чтобы помочь таким работникам, как Джеймс Эмери? Сформулируйте свой ответ в понятиях управле­ния человеческими ресурсами.

Ситуация:

АРЕСТ СОСЕДСКОГО РЕБЕНКА

Барнн Кол работает полицейским в отделе борьбы с детской преступностью в круп­ном городе. Когда Барни принимал присягу, то ее неотъемлемой частью было твердое соблюдение законов по отношению ко всем людям. В его обязанности входит расследо­вание случаев торговли наркотиками, алкоголизма и вандализма среди молодежи. Барни также участвует в коммунальной программе, направленной на налаживание взаимопони­мания и сотрудничества между полицией и молодежью этого района.

Прошлой ночью Барни столкнулся с одной из самых трудных, если не самых опас­ных, проблем, которые ему когда-либо приходилось решать. Патрулируя район, он полу­чил распоряжение расследовать случай вандализма в младших классах средней шко­лы. Приехав на место, он обнаружил там пятерых подростков в возрасте от 12 до 15 лет, совершавших предумышленный акт вандализма. Они бросали камни в окна и забрызги­вали стены краской. Он вполне успешно задержал всех подростков и ждал прибытия группы поддержки, когда вдруг заметил, что один из нарушителей — сын его соседа. В городе действовал закон об ответственности родителей, согласно которому те несли финансовую ответственность за причиненный их детьми материальный ущерб. Повреж­дения казались весьма значительными, возможно, на тысячи долларов. Барни знал, что его сосед не может позволить себе такие траты, поскольку он инвалид и сейчас сидит без работы. Барни также понимал, что этот случай создаст много проблем в их семье и, конечно же, приведет к очень напряженным отношениям как его самого, так и его семьи с соседями.

1. Какого рода конфликт испытывает этот полицейский? Что ему следовало бы сде­лать?

2. Как вы можете объяснить поведение подростков с точки зрения модели фрустра-" ции?

3. Если бы вас попросили провести тренинг-семинар по управлению конфликтами для полицейских, какие вопросы вы рассмотрели бы? Какие стратегии вы можете предложить?