32. Організаційна структура проектної організації

Пiд органiзацiйною структурою розумiють впорядковану сукупнiсть взаемопов*язанних елементів, які перебувають між собою в стійких відносинах,що забеспечують іх розвиток та функціонування як цілого.

Організаційна структура поділяеється на 3 складові:

1. технічна – сукупність елементів матеріальних елементів організаціі, які визначають професіонально склад керівників, характер та зміст праці.

2. соціальна – сукупність учасників формальні та неформальні групи, зв*язки між ними, норми поведінки та сфери впливу.

3. соціо- технічна – сукупність робочих місць

В рамках структури організаціі відбуваеться процес управління між учасниками якого розподілення управлінські функціі та завдання.

Структура упрвління-форма розділення та коопераціі управлінськоі діяльності в рамках якоі відбуваеться процес управління на досягненні цілоі організаціі.

Проектна організаційна структура пов*язана з прийняттям кирівництву рішень, що до наступних залузей житедіяльності орг-ціі:

• розподіл праці та орг-ція;

• департамезація, кооперація;

• зв*язки між підрозділами та координація;

• ієрархія орг-ціі;

• розподіл прав та відповідності;

• маштаб кправління

• централізація та денстралізація;

• диференціація та іміграція.

• Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена

П ереваги лінійної оргструктури: - чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); - оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; - економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: - необхідність високої кваліфікації керівників; - зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; - обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

• В функціональній структурі відбувається спеціалізація органів управлінння за ресурсним принципом

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги функціональної оргструктури: - спеціалізація діяльності функціональних керівників; - скорочення часу проходження інформації; - розвантаження вищого керівництва. Недоліки функціональної оргструктури: - можливість отримання суперечливих вказівок; - порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); - складність контролю; - недостатня гнучкість.

• Л інійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури

Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

• В матричній організаційній структурі— збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату. Формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування. Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації: головний керівник, який підтримує баланс подвійного підпорядкування, керівники функціональних підрозділів підлеглого в осередку матриці між собою, керівники осередків матриці, в рівній мірі відповідають перед функціональним керівником.

Переваги матричної структури: - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: - обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.