Анализ окружающей бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)

Формулирование миссии подразделения позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компания, производя­щая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставить показатели рос­та ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции, определить основ­ных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характери­стики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения осветительного оборудования. Обобщая ска­занное, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, со­циальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и проис­ходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.

Возможности

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осоз­нании новых маркетинговых возможностей.

Маркетинговая возможность – область покупательских нужд, удовлетворение которых – основа прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлека­тельностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наи­более эффективно функционирует та компания, которая способна создать и по­стоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

Угрозы

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 3.8, б представлена матрица угроз той же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. В верхнем левом квадранте — основные угрозы, которые могут серьезно повредить компа­нии, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте — незна­чительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, распо­лагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую при­влекательность бизнеса.

Возможны четыре результата.

• Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

• Рискованный бизнес — равновелики и перспективы и опасности.

• Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы.

• Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные трудности.

Анализ внутренней среды

(анализ сильных и слабых сторон)

Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Менеджер или внешний консультант анализируют маркетинг, финансовое состояние, произ­водственную и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейт­ральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона).

Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные сла­бости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос в следую­щем: «Синица в руках или журавль в небе?» Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перс­пектив, для достижения которых потребуются особые способности. Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недоста­точной координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры относились к торговым представителям как к «инженерам, кото­рые не умеют работать по специальности», а торговые представители в свою очередь смотрели на обслуживающий персонал как на «торговых представителей, которые ничего не умеют». Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды.

В компании Honeywell практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиентами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их исправлению.

Джордж Сток, ведущий консультант БКГ, предложил следующее определение: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реали­зовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими как разработка новой продукции, организация сбыта и испол­нение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в по­пытке реализации потенциальных возможностей в управлении основными про­цессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.