Организация и организационная культура

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной струк­турой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изме­нений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структу­ра и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры — основа успешной реализации новой стратегии. Что же такое корпоративная культура? Большинство деловых людей вряд ли смо­гут четко сформулировать это расплывчатое понятие, которое некоторые понима­ют как «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В то же время первое, с чем вы встречаетесь при входе в компа­нию, — это проявления корпоративной культуры: стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Даже в тех компаниях, которые, казалось бы, вообще не задумываются о какой-то «мифиче­ской» культуре, она может выражаться очень ярко. Рассмотрим это на следую­щем примере.

«Если сравнивать нашу компанию с автомобилем, то только с таким, в котором отсутствует зеркало заднего вида», - говорит вице-президент Microsoft по работе с персоналом и административным вопросам Майк Муррей. В Microsoft не имеют значения прошлые достижения, так как корпоративная культура основана на принципах предпринимательства и ориентации в будущее. Поэтому кажется забавным, что культура компании формировалась без каких-либо сознательных усилий. Поскольку большинству сотрудников компании около 30 лет, значительное влияние на корпоративную культуру оказывает фактор поколений. И в самом деле, Microsoft больше напоминает студенческий лагерь, в котором служащие одеваются, как им вздумается, называют друг друга по именам и свободно высказывают свое мнение. И все же, несмотря на сандалии, шорты и обращение по имени, компания отнюдь не разболтана. Ее сотрудники напряженно работают, разрабатывают новую продукцию; работа каждого из них оценивается раз в 6 месяцев. На основе аттестации определяются размеры повышения зарплаты и премии. Ни в какой другой компании вы не найдете среди сотрудников такого количества миллионеров и миллиардеров.

Что происходит, когда предпринимательские компании вырастают из «детских штанишек» и возникает необходимость создания более жесткой структуры? Что происходит, когда компания с предпринимательской культурой организует совмест­ное предприятие с компанией, в которой принят бюрократический стиль управления, основанный на жесткой иерархии? Один из вариантов ответа дали нам две крупней­шие компьютерные компании.

При создании совместного предприятия Taligent компании IBM и Apple Computer преследовали цель создания конкурента Microsoft и NeXT в области разработки программного обеспечения и операционных систем. Джо Гуглиелми, 30 лет проработавший в IBM, а сейчас занимающий пост исполнительного директора Taligent, так описывал столкновение двух культур: «IBM - компания с очень жесткой иерархией. Планы согласовываются наверху и спускаются вниз уже в виде единой для всех стратегии. Apple представляет собой группу индивидов, которые имеют равные полномочия и выполняют отличную работу, используя самые современные технологии. Решения принимаются постоянно, на самых низших уровнях»,

Анализ подобных ситуаций приводит нас к выводу, что корпоративная культу­ра тесно переплетается со стратегией компании.

Недавно Дж. Коллинз и Дж. Поррас завершили шестилетнее исследование, цель которого состояла в попытке найти ответ на вопрос о том, как некоторым компаниям удается постоянно поддерживать высокую эффективность производ­ства. Исследователи выделили по две компании в 18 отраслях промышленности. Одну из компаний они определили как «идеальную», а вторую — как «сравни­тельную». К категории идеальных были отнесены снискавшие всеобщее восхище­ние, признанные лидеры отрасли, цели которых не ограничивались зарабатывани­ем денег. К идеальным компаниям ученые отнесли General Electric, Hewlett Packard и Boeing; к сравнительным компаниям — Westing house, Texas Instruments и McDonnell Douglas.

Стараясь определить какие-то общие для 18 лидеров рынка черты, авторы пришли к выводу, что деятельность каждой высокоэффективной компании основывается на строгом соблюдении собственных идеологических норм. Так, IBM на протяжении всей своей истории следовала принципам уважения к лично­сти, отличного обслуживания клиентов и постоянного улучшения качества. Ком­пания Johnson & Johnson полагала, что ее первая задача — выполнение обяза­тельств перед клиентами, вторая — обязательств перед служащими, третья — перед обществом и четвертая — перед акционерами. Основной вывод заключает­ся в том, что в то время как многие компании, адаптируясь к изменяющейся внешней среде, модифицируют некоторые элементы культуры и стратегии, лидеры рынка хранят верность своей идеологии, уверенно держа курс предприятия в бурных и изменчивых водах рынка.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОРПОРАЦИИ И

ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада­чи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.

Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:

• Определяет миссию корпорации.

• Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ).

• Выделяет ресурсы для каждой СБЕ.

• Планирует новые виды деятельности.