Ориентированное на рынок стратегическое планирование

Известны пять типов компаний: те, которые влияют на события; те, которые думают, что они влияют на события; те, которые наблюдают за развитием событий; те, которые удивлены развитием событий; и те, кто ничего не замечают.

Неизвестный автор

План – ничто; планирование – все.

Дуайт Эйзенхауэр

Стратегия есть ряд скоординированных воздействий, направленных на завоевание устойчивых конкурентных преимуществ.

Джон Скалли

Преуспевающие компании и высокоэффективные предприятия умеют адап­тироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, владея искусством стратегического планирования, ориентированного на рынок.

Стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.

В 1970-е гг. в США были разработаны теоретические основы стратегического планирования. На смену традиционному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятель­ности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес.

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных усло­вий.

Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое на­правление деятельности компании обладает определенным потенциалом полу­чения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компа­нии.

Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем теку­щих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции.

Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех компаний отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает соб­ственную стратегию.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Вот что говорит менеджер по стратегическому планированию компании GE:

… менеджер по маркетингу вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования. Именно он несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние окружающей бизнес среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает цели, задачи и стратегию; определяет номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества. В его обязанности входит разработка взаимоувязанных со стратегическим планом программ и операционных планов.

Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоратив­ный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производствен­ной линии. Головной офис компании отвечает, прежде всего, за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компа­нии в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабаты­вает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацели­вает ее на долгосрочную рентабельную работу. И, наконец, на уровне произ­водственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план для достижения целей на конкретном сегменте рынка.

План разрабатывается в двух уровнях. Стратегический план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможно­стей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактиче­ский план ориентирован на решение текущих задач.

В большинстве организаций планы разра­батываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реали­зуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 3.1.

В этой главе мы рассматриваем следующие вопросы:

• Что такое высокоэффективный бизнес?

• В чем заключается принципы стратегического планирования на корпоративном уровне и в подразделениях компании?

• Как осуществляется планирование на уровне бизнес-единиц?

• В чем состоят основные этапы процесса планирования?

• Планирование на уровне производственной линии и содержание плана.

ПРИРОДА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОГО

БИЗНЕСА

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, - организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в осно­ве роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрирова­лись на хорошо знакомых им направлениях деятельности. Тогда же были разработаны модельные характеристики высоко­эффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинте­ресованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию^.