Модель General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Electric, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав ко­торой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и армату­ры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка; доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30 % рынка (среднего размера) зажимных устройств.

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий — рыноч­ной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. Преуспевающая ком­пания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная ком­пания на непривлекательном рынке, и слабая компания на привлекательном рын­ке одинаково бесперспективны.

Чтобы определить эти две категории, разработчики стратегического плана долж­ны проанализировать лежащие в их основе факторы, найти способ их оценки и оп­ределить основные показатели. Приведен список возможных наборов факторов привлекательности рынка и эффективности бизнеса для производства гидравлических насосов. Каждая компания должна самостоятельно оп­ределить значимые для нее факторы. Привлекательность рынка гидравлических насосов зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей доходности и т. д. Следует обратить внимание на тот факт, что два фактора матрицы БКГ — темпы роста рынка и ОДР СБЕ — поглощаются дву­мя основными переменными модели GE.

Менеджеры оценивают каж­дый фактор по пятибалльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка гидравлических насосов оценивается в 4 балла (объем рынка достаточно велик). Оценка 5 баллов означала бы, что он очень ве­лик. Очевидно, что оценка факторов производится на основе данных маркетинго­вых исследований. Оценка показателя затем умножается на его вес, отражающий относительную значимость фактора. В результате мы получаем ценность факторов. Суммируя их, определяем ценность каждой категории. Из возможных 5 баллов для каждой категории производство гидравлических насосов оценивается в 3,70 балла по привлекательности рынка и 3,40 балла по эффективности бизнеса. Затем анали­тик определяет место бизнеса в мультифакторной матрице GE, а); площадь окружности пропорциональна размеру рынка, сегмент рынка, принадлежащий ком­пании, затемнен (примерно 14 %). Очевидно, что кружок производства гидравли­ческих насосов попал в довольно привлекательный квадрант матрицы.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из ниж­него левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекатель­ностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной политики, ориентированной на получение доходов. Три ячейки в нижнем правом углу «ок­купировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «уборку урожая» и готовиться к их ликвидации. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособ­ная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и ликвидации.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидае­мую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта и предполагаемые стратегии конку­рентов, новые технологии, общеэкономическую ситуацию и т. д. Ожидается, что привлекательность производства гидравличе­ских насосов снизится незначительно, а эффективность производства зажимов уменьшится очень сильно.

Таким образом, задача управления воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уров­ню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача— оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, задача заключается в обеспечении эффективного выполне­ния плана.