Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать тот факт, что игнорирование менедж­ментом интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, постав­щиков, дистрибьюторов) чревато сокращением прибыли. Вряд ли компания может рассчитывать на высокую прибыль, если она не будет принимать во внимание потребности своих работников, клиентов, дилеров и по­ставщиков. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минималь­ных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не воз­браняются и более высокие уровни удовлетворения некоторых групп, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служа­щим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не ос­корбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют. Когда компания устанавли­вает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к посто­янному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высо­кие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребно­стей акционеров.

Рабочие процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Традиционно конкретную работу выполня­ют функциональные компании. Однако функциональная структура имеет ряд не­достатков. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных целей, которые отнюдь не обязательно совпадают с задачами компании. В стенах отделов кипит непонятная «чужакам» жизнь, а взаимодействия между ними далеки от идеальных. По мере того как некое задание «путешествует» из отдела в отдел, надежды на его выполнение испаряются.

Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, кон­центрируя основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и вы­полнение заказов. В ходе реинжиниринга рабочих процессов создаются межфункционалъные группы, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс. На­пример, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует сбыт, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая плавную непрерывность всего процесса. В конкурентной борьбе побеждают компании, эф­фективно управляющие стержневыми бизнес-процессами.

Ресурсы

Бизнес-процессы есть производительное потребление ресурсов — рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии. Ресурсы могут быть соб­ственными или заемными. Обычно компании оперируют по преимуществу соб­ственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно если имеют возможность получить более качественное сырье по низким ценам. Обычно эти внешние источники ресурсов включают в себя услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача компании — поддержание и развитие основ­ных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые компетентны в этой области. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях деятельности компании. Основные способности, стержень компании, ядро ее бизнеса являются источ­ником конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами.