Реализация стратегии

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. В са­мом деле, как считает консультационная компания McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Остав­шиеся — стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры — ее «программное обеспе­чение».

Первый из «мягких» элементов — стиль — означает, что сотрудники ком­пании принимают и разделяют принятый в ней стиль поведения и образ мыш­ления. Так, в компании McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту, каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом.

Второй эле­мент — штат — подразумевает, что компания наняла способных сотрудников, которые прошли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабо­чие места.

Третий - навыки — говорит о том, что сотрудники обладают необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом.

Четвер­тый — ценностные ориентиры — означает наличие общих ценностей работни­ков компании.

При наличии всех четырех элементов компании удается успешно реализовать стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна посто­янно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в мик­ро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. Менеджер может быть твердо уверенным в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыноч­ной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высо­кой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.

Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко нала­женная работа напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из условий успеха реформ - наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых за­дач и стилей поведения.

22