Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфеля компании, среди которых особенно популярны модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают не­сомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегиче­ское мышление, осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимо­действие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадеж­ных направлений бизнеса и о дополнительном финансировании перспективных.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осто­рожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И, наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на осталь­ных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование дру­гих СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию ана­литических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.

Планирование нового бизнеса

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнози­ровать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удов­летворяют менеджеров корпорации. Допустим, что в процессе стратегического пла­нирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ.

Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — на­чать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуаль­ными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективного производства, направление дея­тельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост

Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности раз­вития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения но­вых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расшире­ние рынка была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность раз­работки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверси­фикации).

Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных метода расши­рения рыночного сегмента компании.

Во-первых, потребители продукции под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал товар от случая к случаю. Возможно, эффективным окажется разъяснение потребителям преимуществ товара.

Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или в маркетинго­вых программах.

И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются этой продукцией. Данный ход особен­но эффективен, если число таких людей значительно.

Стратегия поиска новых рынков. Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию?

Во-первых, Фирма может попробовать определить группы потенциальных потребителей в ре­гионах, где продается ее товар. Если ее основной потребитель — население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий.

Во-вторых, почему бы ей не создать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала товар только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на пря­мые связи с розничной торговлей.

В-третьих, если компания реализовывала про­дукцию исключительно в России, она может начать поставки товара в Европу.

Стратегия создания новой продукции. В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработ­ки новой продукции. Конструкторы могли бы создать новые модели. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий.

Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать не­сколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограниченны, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.