Формулирование программы

Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время для деталь­ной разработки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследова­тельского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, разви­тия сбытовой инфраструктуры и т. д.

Когда такого рода программы подготовлены, аналитики должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: «Стоит ли участво­вать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа рас­ширения продаж? Оправданно ли привлечение дополнительных торговых пред­ставителей?» Каждое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.

Стратегические альянсы

Откройте любую газету на странице деловых объявлений. Не напоминает ли ее содержание перечень брачных церемоний? Альянсы образуют, казалось бы, непримиримые конкуренты: «North-West Airlines и KLM объединяют усилия в целях повышения уровня обслуживания бизнес-пассажиров» или «IBM выпускает микросхемы совместно с Philips Electronics». Если в 1980-х гг. процесс слияний и поглощений переживал явный спад, то в 1990-е гг. стали временем активизации создания стратегических союзов и совместных предприятий.

Почему они столь популярны? Во-первых, вступление в альянс позволяет компании прибавить в силе, не увеличиваясь в объеме. Во-вторых, что более существенно, многие компании обнаружили, что они ограничены в доступе на вновь образующиеся рынки.

Существуют восемь стратегических причин формирования альянсов:

1. Заполнение пробелов в существующих рынках и технологической базе.

2. Обращение избыточной производственной мощности в прибыль.

3. Снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок.

4. Ускорение разработки и начала производства новой продукции.

5. Экономия на масштабах производства.

6. Преодоление законодательных и торговых барьеров.

7. Увеличение диапазона операций.

8. Снижение издержек сокращения операций.

Однако, несмотря на многочисленные выгоды, которые сулит образование союзов, многие из них распадаются. Исследование, проведенное компанией McKinsey, показало, что из 49 союзов около одной трети лопнули как мыльные пузыри, не оправдав ожиданий партнеров. Тем не менее, болезненные уроки для того и нужны, чтобы компании освоили науку заключения прочных долговременных и успешных союзов.

1. Стратегическое соответствие партнеров. Прежде чем рассматривать саму возможность заключения союза, компания должна оценить свои основные деловые способности. Затем необходимо найти партнера, который способен предоставить компании недостающие производственные мощности, доступ на новые рынки или помочь овладеть новыми деловыми навыками. Хороший пример стратегического соответствия – совместная организация компаниями North-West Airlines и KLM обслуживания бизнес-пассажиров. Объединившись, две авиакомпании смогли предоставлять большее количество новых услуг на большем количестве маршрутов.

2. Ориентация на долгосрочное сотрудничество. Стратегические партнеры должны объединять силы не для того, чтобы сэкономить несколько долларов, а с тем, чтобы обеспечить повышение рентабельности в будущем.

3. Гибкость. Условие долгосрочных альянсов – гибкая структура. Один из примеров «эластичного» партнерства – союз Merc и шведской компании AB Astra. Merc начинала с того, что добивалась для своих партнеров права на продажу их лекарств в США. Затем она организовала новую фармацевтическую компанию с участием AB Astra, годовой оборот которой составил $ 500 млн.