Формулирование целей

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом (ССВУ), окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные за­дачи способствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.

Единая и единственная цель в бизнесе — скорее исключение. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколько целей: достижение опреде­ленных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имид­жа и т. д. Метод решения поставленных задач — управление по целям (УЦ). Для эффективного УЦ цели СБЕ должны отвечать следующим критериям:

• Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от перво­степенной до вторичных. Например, ключевой целью подразделения на определен­ный период может быть ускорение оборота капитала, что возможно достичь увеличе­нием уровня рентабельности и (или) сокращением инвестиций. В свою очередь рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокраще­ния расходов. Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рын­ка и (или) повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специфическим, вторичным, которые он поставит перед отделами и конкрет­ными сотрудниками.

• Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель «ускорить оборот капитала» лучше сформулировать как «ускорить оборот капитала на 15 %», а еще лучше — «ускорить оборот капитала на 15 % в течение двух лет».

• В-третъих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей под­разделения и его сильных сторон, а не из пожеланий и предположений высшего менеджмента.

• И, в-четвертых, цели компании должны быть последовательными. Невозможно одновре­менно увеличить и объем сбыта, и рентабельность при прочих равных условиях.

Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосроч­ное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической стратегии.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каж­дый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации.

• Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы устано­вить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производ­ству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода страте­гии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что кон­куренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компа­нии азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциа­ции или концентрации.

• Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению превосходства над кон­курентами в существенно важных для потребителя областях, охватывающих обшир­ную часть рынка. Компания старается завоевать лидирующие позиции в уровне ус­луг, в качестве продукции, ее оформлении, в технологиях. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Чаще всего компания культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, проверять и т. д.

• Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или несколь­ких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или стратегии дифференциации.

М. Портер считает, что компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратеги­ческую группу. Тому ее члену, которому удастся оптимально реализовать страте­гию, гарантирована высокая прибыль. Так, компания с самыми низкими издержка­ми первенствует среди тех, кто придерживается аналогичной стратегии. Компании, не выработавшие четкой стратегии, так называемые «середняки», чаще всего про­игрывают в конкурентной борьбе. «Середняки» стараются пре­успеть на всех стратегических направлениях, но, поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.

Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стра­тегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и (или) транснациональными корпора­циями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высо­кого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый наци­ональный рынок, может понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензирование продукции, будет координировать закупки у местных поставщи­ков и т. д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производите­ли на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобаль­ных стратегических сетей.

Многие стратегические союзы заключаются в форме альян­сов, которые подразделяются на четыре основные категории.

• Альянс на основе продукта и/или услуг, когда компания заключает с партнером соглашение о выпуске последним ее продукта или две компании совместно выпус­кают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Например, Apple объеди­нилась с компанией Digital Vax для совместной разработки, производства и выпус­ка на рынок новой продукции. Компания Sprint заключила союз с RCA и Sony и предлагает клиентам, пользующимся услугами международной телефонной связи, мобильные телефоны Sony или цветные телевизоры RCA в обмен на подключение их систем телефонной связи к Sprint.

• Союз по продвижению, когда компания продвигает на рынок продукцию или услу­ги партнера. Например, компания Burger King заключила соглашение с Disney и использует в рекламе гамбургеров известных персонажей диснеевских мультфиль­мов; банк может согласиться разместить в своем здании экспозицию местной худо­жественной галереи.

• Материально-технический союз, когда компания предлагает партнеру услуги по мате­риально-техническому обеспечению. Например, компания Abbott Laboratories предос­тавляет американским больницам свои складские помещения и снабжает их медицин­ским оборудованием компании ЗМ.

• Ценовой альянс. Координация политики цен с партнером (партнерами). В частно­сти, гостиницы и компании по прокату автомобилей практикуют взаимное предостав­ление скидок.

Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждая сторона способствовала бы укрепле­нию сильных сторон и преодолению слабостей участников альянса, — задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объемы продаж компаний-участниц и сократить их расходы.