Стратегические бизнес-единицы

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких от­раслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических ли­неек». В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости рыночного опреде­ления сферы деятельности компании. Бизнес есть процесс, направленный на удов­летворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребите­лей остаются неизменными. Т. Левитт предлагает каждой компании переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции.

Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно-ориентиро-ванных определений. Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «произво­дителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработ­ки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым по­пулярным направлением современного автобизнеса — прокатом автомобилей.

Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потреби­телей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая опреде­ляет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освеще­ние; технология — лампы накаливания.

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании General Electric, например, — 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:

1. Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании.

2. Наличие конкурентов.

3. Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирова­ния и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Распределение ресурсов для сбе

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме­неджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь это­го придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключитель­но на свои впечатления и интуицию; необходима классификация различных на­правлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая кон­сультационная компания, разработала и всемерно популяризировала матрицу Рост/Доля рынка (рис. 3.3). На рисунке восемь окружностей представляют раз­меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.3 они варьируются от 0 до 20 %, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10 %. Относительная доля рын­ка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10 % от объе­ма продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании — лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению кон­курента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х взятом за разделительную линию.

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из кото­рых представлены различные направления деятельности компании.

• Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер.

Вопросительный знак требует значительных денеж­ных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудова­ние и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рын­ке и попытаться обойти лидера. Термин вопросительный знак полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообраз­ности инвестиций в этот бизнес.

• Звезды. Если СБЕ-вопросительный знак успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда — лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспе­чивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тра­тить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. Отсутствие звезд — серьезный повод для беспокойства руководства компании.

• Денежные дойные коровы. Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10 % в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, пре­вращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасывать «корове» лиш­ние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса. Если ОДР дойной коровы будет сокращаться, компании придется вкладывать в нее деньги, чтобы со­хранить лидерство. Но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, дойная корова может превратиться в собаку.

• Собаки. К собакам относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (не­редко просто убыточны). Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций). Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбаланси­рованном портфеле слишком много собак и/или мало звезд и дойных коров. Сле­дующая задача компании — определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий.

• Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к вопросительным знакам, которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми звездами.

• Сохраненение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно ис­пользование данной стратегии по отношению к сильным дойным коровам, которые приносят значительные объемы денежных средств.

• Уборка «урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступлений, не­взирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность реше­ния об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расхо­дов. Компания планирует собрать «урожай», «снять сливки» с бизнеса. Стратегия уборки «урожая» подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, от­каз от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное сни­жение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к вопросительным знакам и собакам. Компания, про­водящая подобную политику, сталкивается с достаточно болезненными социальны­ми и этическими проблемами, касающимися объема информации, получаемой раз­личными заинтересованными группами.

• Ликвидация. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; возможно, поку­патель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, которые снижают при­быль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизне­са стратегию — уборку «урожая» или ликвидацию. Если компания решит заняться «уборкой», ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся про­дать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот­ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как во­просительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, но и ее перспективные позиции. Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положе­ние в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руковод­ство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания, — требование одинако­вых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование дойных коров (которые слабеют) или, наоборот, формирова­ние больших собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, вся­кий раз неудачные вложения в собак; а также чрезмерное количество вопроси­тельных знаков, что приводит часто к недофинансированию каждого из них. Вопросительные знаки должны либо получать необходимую поддержку, доста­точную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.