6. Керування змінами в організації: моделі процесу змін, причини опору працівників змінам та шляхи його подолання.

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна була однією з перших. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування - пом'якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи.

Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Зокрема це усвідомлення потреби в змінах; визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін; вибір адекватних способів змін; планування впровадження змін; безпосереднє впровадження; оцінка і моніторинг. Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Прояви опору трапляються з багатьох причин.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змій, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза втратити роботу.

Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскільки ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди.

Існують різні способи долання опору змінам, зокрема це співучасть, беручи участь в плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін; співбесіди – повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір.

7. Комунікативні барєри

Комунікативний процес перервати або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій можуть кілька чинників які розділяють на два класи: індивідуальні бар'єри та організаційні бар'єри.

Ефективні комунікації бути можуть перервані супереч­ливістю або невідповідністю сигналів. Іншою проблемою є брак довіри. Менеджер надсилає суперечливі сигнали, якщо в понеділок він дає розпорядження щось зробити певним чином, а в середу призначає зовсім іншу процедуру. Менеджер надсилає не­відповідні сигнали, коли каже, що сповідує відкриту політику і хоче, щоб підлеглі заходили до нього, однак тримає двері зачиненими і нервує, коли хтось заходить. Проб­леми довіри виникають, коли відправника інформації не вважають достовірним дже­релом інформації. Йому можуть не довіряти або вважати необізнаним з предметом зацікавлення. Якщо політика впіймають на приховуванні інформації або коли менеджер ухвалив низку неправильних рішень, то ймовірність, з якою їх вислухають і їм повірять, значно зменшиться В екстремальних випадках люди можуть говорити про шось, що вони знають мало або й зовсім нічого. Деякі люди просто змушені з різних причин ініціювати обмін комунікаціями. Менеджер змушений сказати підлеглим, що бюджет буде скорочено, хоча він знає, що для них це повідомлення буде невтішним Так само підлеглий може бути змушений передати інформацію керівництву, хоча боїться результатів або відчуває, що цей захід буде даремним.

Двома іншими індивідуальними бар'єрами ефективних комунікацій є невміння слухати та упередження проти чогось. Деякі особи не вміють слухати: коли хтось до них говорить, вони можугь дрімати, озиратися навколо, читати або прислухатися до іншої розмови. Оскільки вони не зосереджуються на тому, про що говорять, то можуть не сприйняти частини або й цілого повідомлення. Одержувачі теж можуть перешкодити комунікативному процесу, якщо вони мають про щось свою тверду думку. Наприклад, менеджер може почути, що його новий шеф неприємний і з ним важко працювати. Коли той запросить менеджера для знайомства, то менеджер піде на зустріч упередже­ним і не оцінить належно того, шо шеф скаже.