49.Сутність психологічної угоди та відповідності працівника посаді як основа розуміння людей в організації.

Психологічна угода- сукупність очікувань особи відповідно до її внеску в організацію,а також те,що організація надає їй взамін.Працівник робить внесок в організацію своїми зусиллями,здібностями,можливостями,часом,лояльністю тощо.Цей внесок задовольняє різноманітні потреби і вимоги організації.Наймаючи працівника задля використання його здібностей,фірма очікує,що працівник використає ці здібності в роботі.Увідповідь на внесок організація надає працівникам стимули.Стимули такі як платня і можливість зробити кар’єру ,є матеріальними або безпека праці і статус-менш матеріальні.Коли обидві сторони-особа й організація-усвідомляє,що психологічна угода справедлива,то вони будуть задоволені співпрацею і продовжуватимуть її.В іншому випадку,якщо якась із сторін побачить дисбаланс чи неадекватність у контракті,то ця сторона може бути ініціатором змін.Головним завданням,із якими стикається організація,є керування психологічними угодами.Організація повинна бути впевнена,що максимально використовує працівників.Водночас вона повинна переконатися,що надані нею стимули є достатніми.Одним із аспектів психологічної угоди є керування відповідністю посадв.Відповідність посаді-ступінь адекватності внеску працівника стимулам організації.Кожен працівник має конкретні потреби,які він прагне задовольнити,а також певний набір рис,що можуть знадобитись організації.Якщо організація зможе якнайповніше скористатися цими рисами і повністю задовольнити потреби працівника,то відповідність посаді буде забезпечена.Абсолютної відповідальності посаді досягти важко з багатьох причин.1)процедура відбору у разі приймання на роботу недосконала.2)як персонал,так і організації постійно зазнають змін.3)кожна людина неповторна.

50.Сутність та базові складові процесу утримання людських ресурсів в організації

Оплата праці є грошовою компенсацією організації своїм працівникам в обмін на їхню працю.Оплата праці-важлива і складна частина стосунків організації з працівниками.Для формування дієвої системи потрібно ухвалювати рішення про тарифні ставки,тарифні коефіцієнти,структуру та систему визначення індивідуальної оплати.Рішення про тарифні ставки стосуються того,хоче організація платити понад,на рівні чи нижче тарифної ставки в галузі або географічному регіоні.Тарифну сітку,звичайно,формують за методом присвоєння кваліфікації.Це спроба оцінити значення кожної посади стосовно інших посад за допомогою коефіцієнтів.Найпростішим методом формування тарифної сітки є перелік посад від найвижче до найнижче оплачуваної.Фактичну тарифну ставку визначають на підставі даних досліджень та тарифної сітки,яка випливає з присвоєння кваліфікації.На підставі попередніх рішень визначають індивідуальні тарифні ставки.Ці рішення стосуються того,скільки платити кожному працівникові за конкретну роботу.Доплати-додаткові,крім оплати праці,виплати,які надає організація своїм працівникам.Доплати бувають у кількох формах.Доплата за невідпрацьований час передбачає компенсацію на час хвороби,відпустки,свят,та допомогу з безробіття.Компесація робітникам-законна вимога страхової допомоги,яка забезпечує медичне обслуговування та відшкодування непрацездатності для працівників,які отримали травми на роботі.Соціальне забезпечення-державний пенсійний план,у який роблять внески як роботодавців.так і працівники.

51. Операційний менеджмент – це низка управлінських функцій, які організація використовує для перетворення ресурсів на продукти і послуги. Розрізняють дві сфери операційного менеджменту: - виробництво – це форма бізнесу, що поєднує і перетворює ресурси у матеріальні вироби, які після цього реалізують; - послуги – це форма бізнесу, яка ресурси трансформує у невидиму форму продукції, створюючи вигоду в часі або просторі для споживача.

Головними функційним завданням операційної системи є контроль трансформаційних процесів для досягнення відповідних цілей у таких напрямах, як якість і витрати. Операційна система має низку конкретних цілей у контексті контрольної функції, зокрема: - керування постачанням, що стосується закупівлі матеріалів та ресурсів, потрібних для створення продуктів та послуг; - керування матеріальними запасами – дуже важливе для ефективного операційного менеджменту. Чотирма головними видами запасів є: сировина, незавершене виробництво, кінцева продукція і напівфабрикати.

54. Розвиток організації(РО) стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. РО можна визначити як заплановану дію: по-перше, у масштабі всієї організації; по-друге, керовану згори; по-третє, спрямовану на підвищення ефективності; по-четверте, оздоровлення шляхом спрямованого втручання і застосування поведінкового підходу. РО передбачає декілька способів втручання. Діагностування ситуації. РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагнозу менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв’ю, оцінюючи різноманітні характеристики. Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, що працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. Зворотний зв’язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету для визначення, наприклад, рівня задоволення процесом контролю і результати доводяться до відома керівництва. Метод «третейського судді» використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації.

55. Структурний контроль визначає, як організаційні структурні елементи слугують своїм цілям. Розрізняють дві базові форми структурного контролю – бюрократичний та груповий. Бюрократичний контроль дещо формальний, а груповий – неформальний і органічний.

Бюрократичний контроль – це підхід до організаційної структури, що має формальне та механічне структурне впорядкування. Його метою є підпорядкованість працівників. Він передбачає суворі правила, формальний тип контролювання, непорушну організаційну ієрархію, спрямований на мінімально допустимі рівні виконання. Організації, що його використовують, допускають лише обмежену участь працівників.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат. У цьому зв'язку доречним буде нагадати, що за своєю суттю бюджети — це перелік видатків фінансових ресурсів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів може витратити цей підрозділ за певний час. Встановлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає цілі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприклад, здійснені проекти. Як правило, розмір бюджетних сум встановлюється шляхом переговорів між менеджерами штаб-квартири і підрозділів. Варто до цього додати, що остаточні бюджети встановлюються для зарубіжних підрозділів у відповідних національних валютах.

Груповий контроль – це підхід до організаційної структури, яка має неформальну та органічну структурну впорядкованість. Його метою є відданість працівників організації. Під час його проведення застосовують групові норми, він ґрунтується на міцній корпоративній культурі і самоконтролі працівників. Останні заохочені працювати понад мінімально встановлені рівні виконання завдань, а організація стимулює їхню участь у контролі. Важливо наголосити на розширенні ролі групового контролю і самоконтролю у зв'язку з переходом до ринкових відносин, що, у свою чергу, пов'язане зі збільшенням обсягу відповідальності суб'єктів трудових відносин за загальний результат роботи. Оскільки відповідальність, будучи значущою характеристикою трудової поведінки, виступає предметом оцінки, схвалення чи осуду, то вона діє як засіб самоконтролю (особиста відповідальність) і групового контролю (колективна відповідальність).

56. Управління якістю – це управління тими чинниками та умовами, що найсуттєвіше впливають на рівень якості продукції (послуг). Найпоширеніший підхід до керування якістю називають комплексним керуванням якістю (англ.. – TQM), під яким розуміють реальні зусилля організації повнісю змінити підхід до ведення справ з метою перетворення якості на провідний чинник в усіх видах діяльності. Головними елементами TQM є: стратегічне зобов’язання (участь працівників, матеріали, технології, методи) та поліпшення якості.

Поширеними засобами та методами комплексного керування якістю є: 1. орієнтація на кращих – це процес вивчення і використання досвіду інших фірм у забезпечені якості виробництва; 2. субдоговір – це угода про передоручення послуг чи робіт іншим фірмам, які можуть виконати ці роботи якісніше та з меншими витратами; 3. швидкість – час, потрібний організації для виконання запланованого завдання; 4. ISO 9000 – набір стандартів, розроблений міжнародною організацією стандартизації (ISO); 5. статистичний контроль якості – набір статистичних методів, які можна використати для моніторингу якості.