Способи формування пріоритетів
Є багато інструментів та методів здатних допомогти менеджерам надати перевагу певним видам роботи чи рішенням і серед них: АВС – метод, кольорове кодування, метод Дельфі.
АВС – метод
АВС – метод – простий і ефективний спосіб складання ієрархії завдань та рішень – розташувати їх як А-В-С – завдання, згідно з їх важливістю. (Ця техніка також може бути використана для написання довгих промов або звітів. У цьому випадку пункти позначені С – ті, які можна відкинути).
А – завдання найбільшої пріоритетності;
В – ті завдання, які будучи все ще важливими, мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко;
С – завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкинуті;
Д – завдання, що можуть взагалі залишитися не виконаними, їх можна просто відкинути.
Коли важливу роль відіграє фактор часу, завдання теж можуть бути позначені А, В або С за ступенем невідкладності. Таким чином, важливе рішення, яке є ще й терміновим, можна позначити АА. Так менеджери можуть швидко вирішити порядок вирішення завдань. Це також дозволяє їм вирішити важливі рішення, які можна поки що відкласти через наявність термінових, але не таких важливих.
Кольорове кодування
За цією ж ознакою деякі менеджери використовують кольорові крапки для позначення пріоритетності рішень. Кольорова схема кодування допомагає менеджерам ієрархізувати та пояснити роботу людей. Цю техніку називають “робочий набір” і вона полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для керування виконання завдань. Вони використовуються для класифікації роботи, субординуючи її як “завдання” та “можливості”, а також поділяючи її на персональну та спільну.
Таким чином, наприклад, синій колір стосуватиметься завдань, які менеджер вимагає виконувати чітко, згідно з утвердженим стандартом; жовтий колір позначає роботу, де індивід ніс би повну відповідальність за самостійність та ініціативу в будь – якому можливому напрямку.
Працівники визначають час, який вони витратили на позначені різними кольорами завдання, та повертають результати менеджерам. Вони також можуть використати три додаткових кольори на позначення часу, що не описується основними кольорами – наприклад, позначити рожевим роботу, яка вимагає їх присутності, але не приводить до корисних результатів.
Застосування кольорового кодування сприяє більш змістовним дискусіям між службовцями і менеджерами про роботу, поліпшує роботу в групах та зменшує кількість непотрібних слів на 90 %.
Метод Дельфі
Цей прогностичний метод потребує кількох експертів (або менеджерів), кожен з яких робить свою оцінку в першому колі, а потім одержує оцінку інших експертів, переоцінює ще раз, у другому колі, і так, доки не буде досягнуто консенсусу.
Бостонська матриця
Цей спосіб використовується для прогнозу позицій окремого бізнесу, дозволяє компаніям класифікувати складові їхнього бізнесу. Матриця, яку розвинула Бостонська консультативна група найвідоміша.
В ринкових умовах вкрай важливо для фірм урізноманітнити свою діяльність входженням на нові ринки, а також задля запровадження нових альтернатив у вже розробленій галузі виробництва. Це призводить до значного розгалуження великих централізованих компаній. Однак централізоване планування може бути небезпечним, через недостатню поінформованість про ситуацію на місцях. В зв’язку з цим, менеджерам на місцях надавалася більша бізнес-автономія. Центр став більше як банкір, який вирішував, куди інвестувати грошу, аби мати найбільший прибуток. Виникла потреба у певній категоризації складових бізнесу в загальному інвестиційному портфелі.
Бостонська матриця (або коробка) була одним з таких способів, що міг би допомогти у цій справі. Запропонована проста схема класифікації інвестиційних рішень згідно з майбутнім потенціалом конкретного бізнесу. Цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу прийняття стратегічних рішень через розрахунок зростання частки.
Маємо простий, розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю, де по вертикалі позначаються теми розвитку ринку, а по горизонталі відносна ринкова частка для всіх типів бізнесу, якими займається концерн. Кожне підприємство (вид бізнесу чи виробництва) може бути внесений в матрицю та відповідно класифікований.
|
Темпи розвитку ринку |
2
Зірки
? Знаки
запитань
1
Корови
Собаки
10 х 1.0 х 0.1 х Відносна ринкова частка |
Зірки – підприємства чи види діяльності з перспективами високого темпу розвитку та високою частою ринку. Вони репрезентують прекрасні інвестиційні можливості.
Дійні корови мають низькі темпи зростання та велику частку ринку. Зробивши їх головним джерелом надходження коштів, треба в разі необхідності підтримати інвестиціями.
Знак питання – виробництво чи вид діяльності що мають високий темп розвитку ринку та малу частку ринку, за якими потрібно уважно стежити, щоб контролювати напрям їхнього розвитку.
Собаки – мають найгіршу комбінацію – низьку ринкову частку та низьку темп розвитку ринку. Краще їх позбутися.
Бостонська матриця охоплює аналізом всі ринки і робить ситуацію цілком зрозумілою, а ефект нового рішення передбачуваним. Необхідні для цього навики полягають у з’ясуванні, який з видів бізнесу посідає перше місце. Альтернатива випливає саме з цього, а результат рішення до певної міри можна визначити на перед. Ідея полягає в тому, що керівництво компанії може аналізувати свою галузеву структуру використовуючи матрицю та базуючи її рішення на таких пунктах:
Зірки – розбудовувати;
дійних корів – доїти;
Знаки питань – утримувати та спостерігати;
Собаки – позбутися.
Інший концептуальний підхід, взявши за основу Бостонську матрицю, просунулась іще на крок в перед.
|
Ділові перспективи |
Привабливі
Середні
Слабкі
Середні
Сильні
Непривабливі
Конкурентні можливості |
Рис. 7.3 Матриця спрямовуючої політики
Показана матриця дозволяє класифікувати підприємства (виду виробництва) за діловими перспективами та конкурентними можливостями.
Інші матриці
За останні роки на базі Бостонської матриці створено ще кілька матриць. Серед них добре відома “Коробка Роджера”, яка пропонує гіпотези щодо того, як відповідальні працівники мусять проводити свій час; матриця Анеофа (мал. 3) та “менеджерська сітка” Блейка та Моунтопа, яка відкриває менеджерам два виміри – їх ставлення до людей та їх ставлення до завдань. Цей список нескінченний.
Ринок |
Наявний Новий |
4
3
1
2
Наявний Новий
Товар
|
Мал. 7.4 Матриця Ансофа
Зокрема подібною матрицею можна здійснювати аналіз вигод та витрат. Він дозволяє здійснити грошову оцінку вартості товару порівнюючи всі витрати та вигоди. В процесі аналізу всі вигоди та витрати проекту чи рішення вносять в список та зважують. Навіть наближені підрахунки непрямих прибутків можуть бути корисними.