- •Содержание
- •Тема 1. Методологические основы менеджмента
- •1. Сущность и функции менеджмента.
- •2. Квалификационные характеристики менеджера
- •3. Разнообразные проблемы и оперативные решения: роли менеджера
- •4. Самоменеджмент
- •Тема 2. Эволюция управленческой мысли
- •1. Развитие теории управления
- •Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)
- •Принципы управления Анри Файоля
- •Школа человеческих отношений (1930—1950). Школа поведенческих наук (1950 — по настоящее время)
- •«Наука управления» или количественный подход (1950 — по настоящее время)
- •2. Управление: процессный, системный и ситуационный подход
- •Процессный подход
- •Системный подход
- •Ситуационный подход
- •3. Основные этапы развития отечественной науки управления:
- •4. Изменение парадигмы менеджмента
- •Тема 3. Организация как объект управления
- •1. Характеристика организации
- •Модель организации как открытой системы
- •2. Внутренняя среда организации
- •Структура
- •Технология
- •Сложность внешней среды. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
- •Среда прямого воздействия
- •Среда косвенного воздействия
- •4. Показатели успешной деятельности организации
- •5. Организационная культура, этика бизнеса и социальная ответственность фирмы
- •Ответственность юридическая в соотнесении с ответственностью социальной
- •Аргументы в пользу социальной ответственности
- •Тема 4. Планирование деятельности организации
- •1. Сущность планирования
- •2. Стратегическое планирование
- •Цели организации
- •Миссия организации
- •Характеристики целей
- •Оценка и анализ внешней среды
- •Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •Изучение стратегических альтернатив
- •Стратегические альтернативы
- •Выбор стратегии
- •3. Планирование реализации стратегии
- •Тактика
- •Политика
- •Процедуры
- •Правила
- •Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
- •Бюджеты
- •Управление по целям
- •Эффективность программ мво
- •Оценка стратегического плана
- •Оценка стратегии
- •Проверка соответствия стратегии и структуры
- •4. Структура аппарата внутрифирменного планирования
- •5. Текущее планирование
- •Тема 5. Организационная структура
- •1. Проектирование организационной структуры
- •2. Характеристика бюрократической организации
- •Департаментализация
- •3. Функциональная организационная структура
- •4. Дивизиональная структура
- •Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
- •5. Адаптивные структуры
- •Проектная организация
- •Матричные структуры организации
- •Организация конгломератного типа
- •Тема 6. Делегирование полномочий
- •1. Организационные полномочия. Делегирование. Цепь команд
- •Организационные полномочия
- •Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
- •Типы административного аппарата
- •Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
- •2. Эффективная организация распределения полномочий
- •Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями
- •Линейные полномочия и координация
- •3. Структура и функции высшего руководства
- •Тема 7. Мотивация деятельности персонала
- •1. Эволюция понятия мотивация
- •Первоначальные концепции
- •2. Современные теории мотивации. Содержательные теории
- •Первичные и вторичные потребности
- •Вознаграждения
- •Содержательные теории мотивации
- •Иерархия потребностей по Маслоу
- •Теория потребностей МакКлелланда
- •Двухфакторная теория Герцберга
- •3. Процессуальные теории мотивации
- •Теория ожиданий
- •Теория справедливости
- •Модель Портера-Лоулера
- •Тема 8. Контроль в системе управления
- •1 .Сущность контроля
- •Предварительный контроль
- •Текущий контроль
- •Заключительный контроль
- •2. Процесс контроля
- •Установление стандартов
- •Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
- •Действия
- •3. Поведенческие аспекты контроля
- •Возможные негативные последствия
- •Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля
- •4. Характеристики эффективного контроля
- •Стратегическая направленность контроля
- •Ориентация на результаты
- •Соответствие делу
- •Своевременность контроля
- •Гибкость контроля
- •Простота контроля
- •Экономичность контроля
- •Тема 9. Лидерство в организациях
- •1. Влияние и власть
- •Баланс власти
- •Формы власти и влияния
- •Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх
- •Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
- •Законная власть. Влияние через традиции
- •Власть примера. Влияние с помощью харизмы
- •Власть эксперта. Влияние через разумную веру
- •Убеждение и участие
- •Влияние путем убеждения
- •Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
- •2. Обзор теорий лидерства
- •Подход с позиции личных качеств
- •Поведенческий подход
- •Поведенческий подход к лидерству
- •Автократичное и демократичное руководство
- •Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
- •Четыре системы Лайкерта
- •Двумерная трактовка стилей лидерства
- •Ситуационный подход к лидерству
- •Ситуационная модель руководства Фидлера
- •Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
- •Теория жизненного цикла
- •Адаптивное руководство
- •Тема 10. Модели и методы принятия решений
- •1. Процесс принятия решений
- •Организационные решения
- •Подходы к принятию решений
- •Рациональное решение проблем
- •Этапы рационального решения проблем
- •Информационные ограничения
- •Поведенческие ограничения
- •Негативные последствия
- •Взаимозависимость решений
- •2. Роль моделирования в процессе выработки решений
- •Необходимость моделирования
- •Типы моделей
- •Процесс построения модели
- •Общие проблемы моделирования
- •Модели науки управления
- •3. Методы принятия решений
- •Платежная матрица
- •Дерево решений
- •Методы прогнозирования
- •Неформальные методы
- •Количественные методы прогнозирования
- •Качественные методы прогнозирования
- •Тема 11. Внутрифирменные коммуникации
- •1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
- •Коммуникации между организацией и ее средой
- •Коммуникации между уровнями и подразделениями
- •2. Коммуникационный процесс
- •Элементы и этапы процесса коммуникаций
- •Обратная связь и помехи
- •3. Межличностные коммуникации, преграды. И способы их преодоления
- •Преграды на пути межличностных коммуникаций
- •Совершенствование искусства общения
- •4. Организационные коммуникации и преграды на их пути. Способы совершенствования организационных коммуникаций
- •Преграды в организационных коммуникациях
- •Совершенствование коммуникаций в организациях
- •Тема 12. Коллектив в системе управления
- •1. Виды групп и их роль в организации
- •Формальные и неформальные группы
- •2. Хоторнские эксперименты и их влияние на и практику управления
- •3. Развитие неформальных организаций и их характеристики
- •Почему люди вступают в группы и неформальные организации? . Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
- •Характеристики неформальных организаций
- •Управление неформальной организацией Модель Хоманса
- •Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями
- •4. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •5. Комитеты и их роль в управлении организацией
- •Тема 13. Управление конфликтами и стрессами
- •1. Природа конфликта в организации
- •Типы конфликта
- •Причины конфликта
- •2. Управление конфликтной ситуацией Модель процесса конфликта
- •Управление конфликтной ситуацией
- •Структурные методы
- •Межличностные стили разрешения конфликтов
- •3.Управление стрессовой ситуацией
- •Тема 14. Управление человеческими ресурсами
- •1. Организация системы управления человеческими ресурсами
- •2. Планирование потребности в человеческих ресурсах
- •3. Набор отбор персонала
- •Отбор персонала
- •4. Определение заработной платы и льгот
- •5. Развитие человеческих ресурсов
- •Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
- •Подготовка кадров
- •Оценка результатов деятельности
- •Управление продвижением по службе
- •6. Повышение качества трудовой жизни Удовлетворение работника своим трудом
- •Тема 15. Управление производственными операциями
- •1. Системный подход к управлению операциями. Операционная система
- •Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.
- •Операционная система
- •Сущность управления операциями
- •Классификация операционных систем
- •Стратегия производства и фирма
- •Стратегические решения в области производства
- •2. Проектирование операционной системы
- •2.1. Проектирование изделий и процесса производства
- •Критерии и выбор проектов
- •2. Особенности проектирования услуг
- •Совершенствование операций в сфере услуг
- •3. Производственные мощности, месторасположение, проектные решения
- •Количество и мощность предприятий
- •Месторасположение предприятий
- •Проектирование предприятия
- •4. Социотехнический подход к управлению операционной системой
- •Тема 16. Управление проектами
- •1. Особенности управления проектами
- •2. Методы управления проектами
- •Планирование работ по методу критического пути
- •Контроль за выполнением работ
- •Тема 17. Управление производительностью
- •1.Комплексный подход к вопросам производительности Характеристика производительности
- •Системный взгляд на производительность
- •Управление по критерию производительности
- •2. Измерение производительности
- •Измерители производительности
- •Программа управления производительностью
- •Мотивация и производительность
- •Тема 18.Управление запасами
- •1. Назначение запасов и их виды.
- •Решения в управлении запасами и издержки
- •Виды спроса на предметы материально-технических запасов
- •2. Системы управления запасами с независимым спросом
- •3. Системы управления запасами с зависимым спросом
- •Японский подход к управлению запасами
- •Выравнивание производства
- •Тема 19. Управление качеством
- •1. Определение и контроль качества
- •2. Философия всеобщего управления качеством
- •3. Инструменты и методы управления качеством
- •Серия стандартов исо 9000:2000
- •Методология «Шесть сигм»
- •Система «Упорядочение»
- •3.Организация внутрифирменной системы управления качеством
- •Тема 20. Управление нововведениями
- •1. Характеристика инноваций. Инновационная стратегия и этапы ее разработки.
- •I. Этап
- •II. Этап
- •III. Этап
- •2. Критерии отбора и оценки инновационных проектов
- •3. Управление инновационным процессом и организационные формы инновационного предпринимательства
- •5. Сравнительный менеджмент /Под ред. С.Э.Пивоварова. – сПб.: Питер, 2006. - 368 с.
Матричные структуры организации
Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы двадцатого столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показан на рис. 17. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.
В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам.
Исследователи в области управления указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация сегодня используется большинством крупных корпораций, успешно развивающихся в условиях обострения междунарожной конкуренции. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Рис. 17. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы "Юниверсал Продактс".