Методология «Шесть сигм»

Традиционно «Шесть сигм» связывают с такими компаниями как Motorola и General Electric. Во многом благодаря стараниям Джека Уэлча (GE) «Шесть сигм» стала популярной

Отметим основные этапы развития концепции «Шесть сигм»:

1. В 80-х годах «Шесть сигм» - это программа по обнаружению дефектов и улучшению качества продукции

2. В 90-х в GE «Шесть сигм» превращается в широкомасштабную программу изменений, которая затрагивает всех работников компании. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости.

3. К началу нового века это одна из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в самых различных областях деятельности.

Система «Шесть сигм» появилась благодаря программе борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия. В конце 90-х «Шесть сигм» постепенно взяли на вооружение сервисные компании. И «Шесть сигм» прекрасно адаптировалась в этой области, доказав свою универсальность.

Подход «Шесть сигм», основанный на цикле DMAIC — Define (Определение), Measure (Измерение), Analyse (анализ), Improve (Совершенствование), Control (Контроль), предлагает четкую и действенную методологию не только для оптимизации процессов, но и для снижения их вариабельности

Шесть сигма — это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможностей; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

В рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «Шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга.

Как только принято решение о внедрении «Шести сигм» начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «Шесть сигм». За поддержку проекта и его результаты будет отвечать «чемпион» - один из представителей высшего руководства.

Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты «Шесть сигм» позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других «поясов».

Проекты совершенствования «Шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного» пояса может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «Шесть сигм». В этом случае он выполняет роль внешнего, по отношению к департаментам, консультанта: он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения; он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества.