Тема 8. Управление маркетинговой эффективностью фирмы

1. Цели и эффективность деятельности фирмы. Критерии маркетинговой эффективности и ее оценка.

2. Понятие товарного портфеля фирмы.

3. Матрица Бостонской консультационной группы.

4. Метод компании General Electric. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Получение максимальной прибыли – это конечная цель деятельности фирмы. Она достигается за счет выполнения других целей:

• увеличение объема продаж;

• достижение более высоких темпов роста;

• увеличение доли рынка;

• уменьшение издержек производства;

• увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

• увеличение рыночной стоимости акций.

• выживание на рынке (минимум прибыли);

• захват нового рынка;

• повышения качества продукции;

• экономический рост.

Эффективность – это результат деятельности фирмы, характеризующий соотношение между результатом и затратами.

К показателям эффективности относятся:

• Рентабельность производства (доля прибыли в каждом рубле вложенных средств) = чистая прибыль / себестоимость;

• Фондоотдача (отдача от каждого рубля затраченного на средства производства) = стоимость готовой продукции / среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

• Фондоемкость (сколько основных средств необходимо для производства 1 рубля продукции) = среднегодовая стоимость основных производственных фондов / стоимость готовой продукции.

• Производительность труда = объем произведенной продукции / среднесписочная численность работников.

• Материалоотдача = стоимость произведенной продукции / стоимость затрат на материалов.

Материалоемкость = материальные затраты / стоимость произведенной продукции.

Принципы, определяющие эффективность деятельности фирмы:

• Экономичность — это показатель определяющий эффективность деятельности в отношении затрат. Определяется разницей между нормативным и фактическим уровнем затрат.

• Финансовая устойчивость — независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность рассчитываться по обязательствам собственными средствами. Характеризуется долей собственных источников в сумме всех финансовых ресурсов предприятия.

• Рентабельность – показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов.

Управление эффективностью маркетинга (Marketing Performance Management) – это совокупность процессов, методологий, метрик, необходимых для измерения и управления эффективностью маркетинговой деятельности фирмы.

Управление эффективностью маркетинга направлено на реализацию маркетинговой стратегии и целей фирмы.

Элементы процесса управления маркетингом:

• Анализ рыночных возможностей, целью которого является выявление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы;

• Выбор сегмента рынка для позиционирования своего товара;

• Разработка комплекса маркетинга: товар, цена, методы распространения и стимулирования сбыта, затраты на маркетинг;

• Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий: стратегия, планирование и контроль.

Управление эффективностью маркетинга входит в состав общей системы управления корпоративной эффективностью.

Цикл управления эффективностью включает в себя:

• определение стратегии, целей и построение сбалансированной системы показателей;

• моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и соответствующих ограничений;

• планирование мероприятий по реализации целей;

• постоянный мониторинг достигнутых результатов на основе их сравнения с целевыми значениями ключевых показателей эффективности;

• анализ результатов;

• составление отчетности (финансовой и управленческой).

Чтобы определить эффективность маркетинговой деятельности на фирме, необходимо:

• определить критерии, относительно которых будет осуществляться измерение процесса реализации плана маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности).

• определить затрат, связанные с проведением маркетинга (составление сметы затрат на маркетинг).

Показатель эффективности маркетинга определяется путем сопоставления достигнутого эффекта, результата в результате маркетинговой деятельности (который чаще всего, но не обязательно, выражается в виде прибыли или дохода) к затратам, вызвавшим этот эффект.

Показатель эффективности маркетинга измеряется в натуральной (вещественной и невещественной) и стоимостной формах: доля прибыли от продажи; объем отгруженной продукции; объем спроса на продукцию; расходы службы маркетинга, коэффициент конкурентоспособности фирмы.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга следует считать:

• Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема продаж на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

• Осуществление поиска потребителей, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

• Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнс и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными сметами.

Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

1. Под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы. Для оценки действенности используются три критерия: a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям; b) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках; c) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

2. Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

3. Качество (К) связано с понятием качественных признаков, отражающих конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

4. Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками.

5. Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда.

6. Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

7. Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство.

Товарный портфель — гамма продукции фирмы, обеспечивающая ей диверсифицированность источников получения прибыли.

В товарном портфеле должны быть представлены товары различных рынков и переживающие различные этапы жизненного цикла товара.

В к жизненном цикле товара  можно выделить пять стадий или фаз:

Внедрение (выход на рынок) - фаза появления нового товара на рынке.

Фаза роста - признание товара  покупателями, рост сбыта и быстрое увеличение спроса на него.

Фаза зрелости: большинство покупателей уже приобрело товар, темпы роста продаж падают.

Фаза насыщения: рост продаж прекращается, цена сильно снижается.  

Спад - период резкого снижения продаж и прибыли.

Идея товарного портфеля состоит в том, чтобы компания могла достичь своих целей, связанных с прибылью, балансируя объемом продаж, вложением капитала и степенью риска.

Товарный портфель должен пересматриваться на регулярной основе, причем необходимо проводить активную политику как в отношении разработки нового продукта, так и в отношении снятия с производства старого товара.

Популярным и чрезвычайно полезным инструментом анализа товарного портфеля фирмы является Матрица Бостонской Консультативной группы (матрица БКГ).

Матрица Бостонской Консультативной группы (матрица БКГ) - теория альтернативного использования капитала деловыми организациями, была разработана Брюсом Хендерсеном, научным сотрудником консультационной фирмы Boston Consulting Group.

Boston Consulting Group трансформировала концепцию жизненного цикла товара в матрицу, в основе которой лежит перераспределение капитальных вложений.

Бостонская матрица классифицирует товары, выпускаемые компанией, в соответствии с тем, какие доходы они дают компании и каких вложений требуют.

• товары-проблемы (быстрый рост/малая доля) могут оказаться перспективными товарами, но требуют значительных средств для поддержания роста;

• товары-звезды (быстрый рост/высокая доля) – рыночные лидеры, приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности;

• товары-дойные коровы (медленный рост/малая доля) – товары, способные принести большие прибыли, чем необходимо для поддержания их роста, основной источник финансовых средств для диверсификации и научных исследований;

• товары-собаки (медленный рост/малая доля) - товары, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста, их сохранение связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Лучше прекратить инвестировать и скромно существовать.

В портфеле любой фирмы можно выделить разные категории товаров, играющие различную роль в политике фирмы: товар-проблема, товар-звезда, товар-дойная корова, товар-собака.

• товар-проблема (выход на рынок);

• товар-звезда (рост);

• товар-дойная корова (зрелость);

• товар-собака (спад).

Сбалансированный товарный портфель фирмы должен включать:

• 2-3 товаров-коров,

• 1-2 товаров-звезд,

• несколько товаров-проблем (задел на будущее),

• небольшое число товаров-собак.

Избыток товаров-собак указывает на опасность спада, даже если результаты деятельности фирмы хорошие.

Избыток новых товаров-проблем - приводит к финансовым затруднениям.

Компания General Electric (GE) предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса.

Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

Бизнес-единица (Business unit) - это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка и т.д. Каждая бизнес единица (СБЕ) производит определённый перечень товаров и услуг, который продается определённой однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.

Стратегические бизнес-единицы фирмы (СБЕ) анализируются в совокупности при помощи портфельного анализа, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании.

С помощью портфельного анализа оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления, чтобы впоследствии именно туда вкладывать средства, а инвестиции в неэффективные проекты сократить или вообще прекратить.

СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании,

СБЕ являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках,

СБЕ приносят прибыль компании,

СБЕ данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования,

СБЕ должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

К недостаткам можно отнести следующее.

При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами.

Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий.

Выход: централизация управления. Степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.