1. 3 Зарубежный и отечественный опыт мотивации трудовой деятельности

Несмотря на использование теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США.

Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный наем персонала, система старшинства при оп­ределении заработной платы и служебных повышений, внутрифирменные профсоюзы. Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется по­тому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зави­сит мотивирование как работников, так и работодателей к более производи­тельным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производ­ства, что существенно влияет на рост производственных показателей.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при вы­полнении трудовых операций. В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. Задачи группы, выте­кающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими. Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в прича­стности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослуши­вание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержа­ние дисциплины. [30, 24-25]

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что практика пожизненного трудоустройства была широко использована в ча­стном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышлен­ный сектор. Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосроч­ная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основ­ном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководите­лей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регули­ровать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Япо­нии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спа­да и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли. [30, 28-29]

Заработная плата японского рабочего или служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получают так называемые бонусы – дополнительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Это позволяет работающему японцу в такие дни решать личные финансовые проблемы. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. Средняя заработная плата 20-летнего работника крупной компании Японии сейчас равна 246 тыс. иен (примерно 2050$). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США – 78%, а Италии – 60%, в Южной Корее и Тайване – 33%.

Система пожизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие выплаты работники делают в период 45-44-летия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые работники категорически против и призывают платить по результатам труда. [22, 618-619]

По мнению С. А. Шапиро, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда явля­ется система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабиль­ность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а все­му японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа ста­бильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. [30, 30]

Особый интерес представляет рассмотрение инновационных методов, используемых для мотивации сотрудников в США. Условно их можно разделить на четыре основные группы:

• «Специальные» социальные мероприятия. В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. После того, как в США на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти возможности. Кроме того, за рубежом имеется много различных фондов в поддержку образования, которые помогают финансировать обучение талантливой молодежи. Они занимаются тестированием и отбором наиболее способных студентов и финансируют их обучение из средств компаний, выделяющих спонсорские взносы.

• Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входят, например, приобретение сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса. [27, 58]

Во второй половине 70-х и все 80-е годы прошлого века американские законодатели поддерживали концепцию ESOP (employee stock ownership plan) – планы создания акционерной собственности работников. В 1974г. был принят закон о гарантиях пенсионного обеспечения работников - первый федеральный законодательный акт, предоставивший налоговые льготы компаниям, имеющим ESOP в качестве одного из утвержденных планов, обеспечивший получение работниками дополнительных пособий и пенсий. [10, 75]

• Косвенные методы мотивации. К данным методам относят создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи.

• Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующим поощрением в виде бонусов, премий и т. д. [27, 58]

Большую роль в мотивировании сотрудников имеет правовая защита. Большинство крупных предприятий заключают договор на обслуживание со специальными юридическими фирмами, которые и предоставляют консультации сотрудникам предприятия. В США профессиональные союзы добились вынесения расходов на организацию таких мероприятий за налогооблагаемую базу предприятия.

Важным фактором социального обслуживания является внедрение рекомендаций сотрудников. Из всех инновационных методов в практике мотивации он единственный, приносящий больше пользы компании, чем сотрудникам. Так, исследования, проведенные в США, показали, что на каждый доллар административных издержек и премий, которые компания выплачивает за наиболее полезные предложения, поступающие со стороны сотрудников, польза от внедренных составляет около четырех долларов. [27, 60]

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в гибкой системе оплаты труда (комиссионные, денежные выплаты за выполнение поставленных целей и др.)

Проанализируем сравнительную характеристику японской и американской моделей мотивации труда в таблице 1. [8, 271]

Таблица 1 - Сравнительная характеристика механизмов мотивации труда американских и японских фирм

Составляющие механизма мотивации труда	Американская модель	Японская модель
1	2	3
1. Подход «человеческий капитал»	Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно «растить». Общее обучение. Неформализованная оценка.
2. Подход «рынок трудовых ресурсов»	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.
3. Подход «преданность организации»	Прямые контакты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»).

Из таблицы 1 видно, что американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Проблема мотивации трудовой деятельности относится к новому и пока мало изученному направлению научного исследования в России. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика. В конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества".

До начала 90-х годов, ведущая роль факторов в мотивации труда у разных субъектов была разная, причем в ходе профессионализации значимость их менялась. Этот «дрейф» мотивов, по выражению В. Д. Шадрикова, был отчетливо выявлен его учеником Т. Л. Бадоевым в 1988 г. Последним были опрошены учащиеся ПТУ и рабочие со стажем от 1 до 15 и более лет о значимости для них ряда производственных факторов. Если у учащихся ПТУ как главные отмечались (в порядке убывания) размер заработной платы, потребность в реализации индивидуальных особенностей, взаимоотношения с коллегами, значимость выполняемой работы, то у рабочих приоритет был отдан организации труда, санитарно-гигиеническим условиям, размеру заработной платы, взаимоотношениям с коллегами. С ростом профессионализма уменьшалась значимость такого фактора, как возможность повышения квалификации, а также фактора значимости работы.

В исследовании, проводившемся в 60-х годах прошлого века под руководством В. А. Ядова и А. Г. Здравомыслова, показано также изменение роли мотивационных факторов при увеличении стажа у рабочих. Для молодого рабочего (до 30 лет) самыми важными факторами, определявшими степень удовлетворенности работой, являлись возможность продвижения по работе и разнообразие труда. У рабочих старше 30 лет эти два мотиватора также занимают первое место, но они поменялись местами. С возрастом повышается роль санитарно-гигиенических условий труда, человек становится более чувствительным к недостатку комфорта. В то же время взаимоотношения с администрацией становятся для рабочих старше 30 лет менее значимыми, что В. А. Ядов и А. Г. Здравомыслов объясняют повышением престижа работников как профессионалов. [12, 275]

Исследования, проведенные Всероссийским научно-практическим центром профессиональной ориентации и психологической поддержки населения Минтруда РФ, показали, что в условиях переходного к рынку периода сильно изменились психологический настрой, отношение к труду и трудовой деятельности как у молодежи, так и у взрослого населения. Если в 1990г. характер мотивации и значимость труда занимали 3-е – 4-е место среди гаммы жизненных интересов населения, то в 1999г. – лишь 10-е – 12-е место (в развитых странах 2-е – 3-е место). Желание работать по специальности в 1990г. испытывали более 75% работников, а в 1999г. менее 20% (в развитых странах – более 80%). [27, 63]

Реформы в российской экономике, в значительной степени опиравшиеся на опыт развитых капиталистических стран, положили начало децентрализации управления, расширению самостоятельности предприятий, смещению акцентов и приоритетов в сторону коллективных интересов конкретного работника. Ориентация на повышение эффективности производства за счет улучшения деятельности предприятий посредством представления им некоторой экономической свободы и возможности распоряжения частью результатов своего труда, повышение производительности труда путем совершенствования материальных и моральных стимулов труда, развития инициативы работников, оказалась плодотворной. [32]

За последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда в России наблюдалось почти полное затишье. До недавнего времени вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в отечественной экономике обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.