6. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий.

Конкурентоспособность предприятия – это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия. Следует выделить стратегические направления формирования конкурентоспособности предприятия, базирующиеся в основном на принципиально новом подходе к организации бизнеса и тактические, которые учитывают имеющиеся ресурсы и предусматривают модернизацию тех или иных сторон деятельности предприятия.

Планирование конкурентоспособности предполагает обоснование мероприятий в следующем порядке:

1. Оценка конкурентоспособности предприятия, его продукции и услуг с использованием нескольких методов и подходов, например, SWOT-анализ.

2. Выделение управляемых показателей конкурентоспособности и разработка по ним мероприятий по их улучшению с дифференциацией по результативности и срокам получения эффекта.

3. Расчет ресурсов и затрат, необходимых для реализации намеченных мероприятий, их сопоставление с возможностями, выделение приоритетных мероприятий, обеспечивающих наиболее значимые результаты.

4. Разработка плана конкурентоспособности (к\сп-ти) предприятия, его утверждение и включение в систему показателей сводного плана предприятия.

Оценка к\сп-ти носит аналитический характер и поэтому ее необходимо осуществить несколькими методами, наиболее распространенным методом является метод SWOT-анализа. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ограниченными возможностями. Вторым способом является балльная оценка конкурентных позиций по наиболее важным факторам (показателям). К таким факторам относятся:

1. Территориальное размещение предприятия и доступность потенциальным потребителям его услуг (зоны тяготения, пешеходная доступность); радиус 500 м. – зона пешеходной доступности для предприятий общепита. Гостиница «Космос» удачно расположена: рядом с метро.

2. Перечень и набор услуг, в т.ч. дополнительных, их комплексность, взаимодополняемость и гарантированность; не делать доп услуги, которые не вписываются в перечень основных услуг.

3. К\сп-ть реализуемых товаров и услуг с учетом жизненного цикла товара, своевременности его появления на рынке, надежности потребительских свойств товара и соответствии современным достижениям науки и практики.

4. Качество реализуемых товаров и услуг, гарантированность, надежность и соответствие стандартам по безопасности.

5. Ценовая политика, ее адекватность рыночным условиям и конъюнктурным особенностям; конъюнктура – соотношение спроса и предложения; в М цена на услуги превышает качество предоставления этих услуг.

6. Реклама внешняя и внутренняя, ее действительность и эффективность; реклама в зоне пешеходной доступности, в Интернете; внутренняя реклама – внешний вид персонала, буклеты. Цель – сформировать у потребителей правильное понимание, ожидание оказываемой услуги.

7. Имидж предприятия, его базовые компоненты, наличие бренда, его популярность и управляемость.

- эти показатели конкурентных позиций оцениваются по 10-балльной системе и сравниваются по этим же позициям с конкурентами.

Сравнительная оценка конкурентоспособности п/п дает возможность сравнить силу предприятия и его бли­жайших конкурентов. Последовательность анализа следую­щая: определяют 5-10 наиболее важных для данной отрасли качеств конкурентного преимущества (ККП); для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости, а сумма всех весов по выведенным ККП = 1; позиция каждого конкурента по отдельному ККП оцени­вается экспертным путем; определяется общая оценка конкурентоспособности пу­тем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каж­дого конкурента; в заключение строится конкурентный профиль (таблица).

Существенным является вхождение в конкурентную сре­ду. Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические груп­пы. Стратегическая группа состоит из организаций со сходны­ми конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке по­зициями. Для этого: 1.выделяют две группы самых важных параметров (на­пр., цена—качество и масштаб деятельности, цена и шири­на ассортиментной линии и т. д.) и наносят их значения по двум осям; 2.организации, оказавшиеся на полях, близких друг к другу, составляют одну стратегическую группу, наибольшая конкуренция среди организаций одной группы, межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу.

Конкурентов выделяют по признаку одной классности предприятия, обслуживающих одну и ту же рыночную нишу и находятся в территориальной близости, позволяющей потенциальному потребителю осуществить реальный выбор между конкурентами.

Недостаточно определить своих конкурентов и позицию фирмы на рынке. Необходимо прогнозировать дальнейшую ди­намику конкурентной борьбы. Это делается на ос­нове оценки внутр. потенциала организации в сравнении с аналогичными показателями конкурентов. Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспо­собности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конку­рентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем. Название SWOT-анализа составлено из первых букв анг­лийских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутр. параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возмож­ности и угрозы. Использование этого инструмента дает воз­можность получить обзорную оценку стратегического состоя­ния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представ­ленной в виде возможностей и угроз.

К сильным сторонам гостиничной организации можно от­нести: наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество; налаженную систему сбыта продукта; централизованные источники инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж. Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвести­ций для ее обновления; неудачное расположение; слабые каналы сбыта; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж. К возможностям фирмы можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; эффективную рекламу. Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регули­рующей базы; спад в экономике, политические кризисы. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы. При этом важно не только проводить анализ по имеющимся данным, но и прогно­зировать развитие ситуации. Схема проведения SWOT-анализа представлена на рис.

Внутри фирмы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (Т)

Планирование конкурентоспособности можно осуществить на основе 2х подходов:

1. От достигнутого, т.е. разработка мероприятий базируется на оценке отдельных показателей, уровня их управляемости и изменчивости, а также ресурсных возможностей их изменения. Эти мероприятия носят точечный характер, например, изменение эластичности спроса.

2. Инновационный, базирующийся на новых инновационных технологиях ведения бизнеса с высоким потенциалом маневринности ресурсов.

Конкурентное преимущество следует выбирать, если оно отвечает сл требованиям:

1. приносит высокооцениваемую пользу клиенту

2. неповторимость данной услуги

3. доступности по цене, территориально

4. прибыльность, эта услуга д.б. более прибыльна, чем существующие виды услуг

С к\сп-тью тесно связано понятие надежности работы предприятия.

Надежность работы – это способность предприятия выполнять в установленные сроки и в полном объеме свои обязательства перед государством, партнерами, клиентами и персоналом.

Факторы, определяющие надежность предприятия можно подразделить на объективные и субъективные. К объективным относятся:

1. Техническое и технологическое совершенство производства

2. Оптимальная организационная структура и управление качеством

3. Адекватная мотивация и стимулирующая система, обеспечивающая реализацию поставленных целей

4. Степень воздействия государства на экономические процессы предприятия в распространении и перераспределении валового дохода.

Чем больше изъятие, тем меньше надежность.