22. Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.

Организационная или корпоративная культура — это модель ценностей, норм, убеж­дений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют

КАК ВЫРАБАТЫВАЕТСЯ КУЛЬТУРА

1) культуру формируют лидеры данной организации, особенно те, кто делал это в прошлом. Работники сверяют свои поступки с поступками и мнением воображаемых лидеров — как они себя ведут и чего они ожидают.

2) как отмечал Шейн, культура формируется вокруг важных происшествий — важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении.

3) как предположили Фенхам и Гюнтер (1993), культура выраба­тывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации

4) на куль­туру влияет окружающая среда^-организации.

Шейн (1984) предполагает, что существуют 2 пути обучения культуре. 1) шоко­вая модель, при которой члены организации учатся справляться с некоторой угро­зой, мобилизуя механизм защиты. 2) модель позитивного закрепления.

КЛАССИФИКАЦИЯ КУЛЬТУРЫ:

1. По Харрисону: ориентированные на власть; ориент-ые на человека; ориентированные на задачу; ориентированные на роли

2. По Хэнди: культура власти; ролевая культура; культура задачи; культура личности.

3. По Шейну: культура власти; ролевая культура; культура достижений, поддерживающая культура.

4. Уильямс, Добсон, Уотлер: ориентированная на власть;ролевая ориентация; ориентация на задачу; ориентация на людей.

РОЛЬ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопо­нимания. Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьез­но снизить значение организации. Укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы.

МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГ.КУЛЬТУР

1) анализ существующей культуры. Это может быть сделано с помощью анкет, исследований и обсуждений в фокус-группах или на семинарах.

2) выявить «желаемую орг.культуру» и «установить разрыв между культурами».

3) Сформировать программу изменения культуры (она может базироваться на показателях работы, приверженности, качестве ...)

4) Определить ценности, лежащие в основе культуры, установить приоритеты.

5) Рычаги для установления перемен: показатели работы, приверженность, качество, обслуживание клиентов, работа в команде, организационное обучение, ценности.

(подробнее со стр 210 в Армстронге)

23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.

(первый и последний кусок из Интернета)

Управление эффективностью труда в организации это процесс, в результате которого стратегия компании достигается как совокупность результатов деятельности всех сотрудников компании.

Создание эффективной системы управления производительностью требует времени, денег и значительных усилий. Она должна учитывать этап развития компании. Все сотрудники должны знать, что от них ожидает компания, что есть хороший результат их деятельности. Однако система должна быть максимально простой, прозрачной и доступной для понимания и исполнения. Меньше бюрократии, больше гибкости.

С точки зрения политики управления эффективностью, компании обычно придерживаются либо политики кнута, либо пряника, то есть совмещают методы жесткой оценки (стимулирования) и развития (мотивирования) сотрудников. Исследование, проведенное Хей Групп (Hay Group) и Henley Management College показало, что многие организации чаще используют жесткие методы оценки, чем мотивацию на развитие. Однако те компании, которые совмещают обе методики и избегают экстремальных проявлений одного либо другого подхода демонстрируют большую успешность и эффективность труда.

Обзор показал, что фирмы со средними показателями продуктивности обычно призывают своих менеджеров уделять особое внимание простым количественным показателям эффективности, таким как прибыль, рост, прирост. Однако самые эффективные компании создали такую систему управления эффективностью, которая принимает во внимание более глубокую методику, учитывающую командную работу, долгосрочные стимулы, заботу о человеческом капитале в компании, управление талантами, учет лояльности потребителей.

Управление показателями труда — постоянный, гибкий процесс, который вовлекает менеджеров и их подчиненных в структуру, дающую возможность для эффективного сотрудничества. Он сосредоточен на перспективном планировании и повышении показателей труда, а не на аттестации показателей труда, достигнутых в прошлом. Он способствует регулярным диалогам между менеджерами и работниками (группами) по вопросам показателей труда и потребностей развития. (применяется как к отдельным работникам, так и к группам).

Управление показателями труда представляет собой процесс оценки результатов, когда представленные показатели труда сравниваются с ожиданиями. В этом отношении оно сосредоточено на целях, стандартах и мерах или индикаторах выполнения работы. Но оно также связано с вложениями — знаниями, навыками и компетенциями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов. Именно с помощью определения требований к этим вложениям и оценки того, в какой степени ожидаемый уровень показателей труда достигнут, благодаря эффективному использованию навыков и компетенций, выявляются потребности в развитии.

Управление показателями труда имеет отношение к повышению индивидуальных и групповых показателей труда.

Управление показателями труда может быть описано как постоянный самообновляющийся цикл. Основными видами деятельности являются:

• Ролевое определение, в котором согласовываются ключевые цели и требования к компетентности.

• Соглашение о показателе труда — определяет, каким должно быть качество, по каким параметрам оценивается и какими навыками должен обладать работник. (стадия планирования показателей труда)

• План личного развития— действия, которые работник намерен предпринять для своего развития, чтобы расширить свои знания и навыки, повысить уровень компетентности и увеличить показатели труда в определенных областях. (стадия роста показателей труда.)

• Управление показателями труда в течение всего года - стадия, на которой предпринимаются шаги по реализации соглашения о показателях труда и плана личного развития, работник осуществляет их в своей ежедневной работе и запланированной учебной деятельности. Подразумевается постоянная обратная связь по показателям труда, проведение неформальных обзоров развития, корректировка целей и, в случае необходимости, проведение консультаций и решение вопросов, связанных с выполнением работы.

• Обзор показателей труда — стадия формальной оценки, когда происходит проверка показателей труда за некоторый период времени, охватывающая достижения, развитие и проблемы. На основании этой проверки вносятся исправления в соглашение о показателях труда и в план личного развития.

Управление показателями труда следует рассматривать как неотъемлемую часть непрерывного процесса управления. Основанием для этого является философия, которая делает акцент на:

• достижении устойчивого повышения показателей труда;

• постоянном развитии навыков и общей компетентности;

• важности организационного обучения .

Программы аттестации показателей труда почти всегда включали общую оценку индивидуальных показателей работы. Ранние системы управления показателями труда обычно тоже подразумевали оценку, особенно, когда они были связаны с оплатой на основе показателей труда, а это было часто. Тем не менее интересно отметить, что в исследовании, проведенном М. Армстронгом и Бароном для IPD было обнаружено, что в 43% всех организаций, осуществляющих управление показателями труда, общая оценка не требовалась.

Цель оценки показателей труда — выявить потребности в обучении и развитии, обеспечить руководство данными о возможных направлениях развития карьеры работника.

Формат оценочной шкалы может быть либо поведенческим, с примерами добросовестного, среднего и некомпетентного выполнения работы, либо графическим; в последнем случае деления шкалы часто расположены вдоль непрерывного спектра.

Некоторые организации просто полагаются на словесные описания, чтобы «не ставить людей в сложное положение». Предпочтительно избегать использования выражений «выше среднего, среднее, ниже среднего». Нужно стремиться избегать негативных формулировок оценок и не использовать уровень «неудовлетворительный» или «неприемлемый». Аргумент в пользу этого состоит в том, что работника, попавшего в такую категорию, следует подвергнуть обычной дисциплинарной процедуре тогда, когда появилась проблема в выполнении работы — это не следует откладывать до обзора показателей труда.

Метод, набирающий популярность, предлагает оценочную шкалу, которая дает положительное подкрепление на каждом уровне. Это соответствует политике постоянного совершенствования. В приведенном ниже примере подчеркивается позитивный и поддающийся улучшению характер индивидуальных показателей труда:

Высоко эффективный. Часто превышает установленные цели и стандарты и последовательно очень умело выполняет работу сверх обычных ожиданий.

Эффективный. Достигает установленных целей и стандартов и соответствует обычным ожиданиям от роли.

Развивающийся. Вклад в некоторых аспектах роли больше, чем в других, боль-шинству целей и стандартов удовлетворяет, но в некоторых областях требуется дальнейшее развитие, чтобы вполне эффективно удовлетворять ожиданиям от-носительно показателей труда.

Возможны улучшения. Вклад, в целом, удовлетворяет или почти удовлетворяет ожидаемым стандартам, но в ряде определенных областей есть возможности для улучшения.

Такие определения заставляют оценивать работников, сравнивая их с ожиданиями, избегая сравнения работников между собой (нет уровней «средний» , «ниже среднего»).

Методы повышения эффективности труда.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста эффективности труда в организации осуществляется в разрезе основных направлений ее деятельности:

- организационные - совершенствование организационной структуры управления организацией; совершенствование форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрение прогрессивных форм организации; совершенствование режимов работы отдельных структурных подразделений и т. п.;

- технические - повышение уровня механизации труда работников; внедрение более производительного оборудования и т.п.

- технологические - внедрение прогрессивной технологии товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров и новых видов услуг; совершенствование технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические - формирование центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученного дохода и прибыли; совершенствование системы материального стимулирования труда и т. д.;

-социальные - укрепление трудовой дисциплины в организации; совершенствование условий труда и быта персонала; создание благоприятного психологического климата и т. п.