24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину

Роли и описание вклада в работу команды	Возможные слабости
Генератор идей: креативность, воображение,  своеобразие, необычность. Решает сложные проблемы.	Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно обмениваться информацией.
Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает возможности, развивает контакты.	Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса если проходит первоначальный энтузиазм.
Координатор: зрелость, уверенность, хороший руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.	Часто воспринимается как манипулятор. Разгружает персональную работу.
Творец: поиск, динамичность, преодоление давления.  Напористость и смелость в преодолении препятствий.	Склонность к  провокациям. Обижает чувства других людей.
Эксперт:  рассудительность, стратегия, проницательность. Видит все возможности. Умеет  дать точную оценку.	Недостаток напористости, неумение воодушевлять других.
Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать, строить, и предотвращать трения.	Нерешительность в спорных ситуациях.
Реализатор: дисциплинированность, надежность, консерватизм, практичность.  Превращает идеи в практические действия.	Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности.

Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.	Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия.
Специалист: целеустремленность, преданность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам.	Делает вклад только в узкой сфере.  Чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела.

Членство в команде может быть как функциональным, так и взаимодополняющим, определяющим взаимозаменяемость и наиболее эффективный способ достижения цели команды.

Командная работа целесообразна в большей степени, когда требуется системное проявление разных навыков и способностей сотрудников, а формальной структуры организации и социокультуры ее членов не достаточно, чтобы справиться с решением задач эффективной работы организации на протяжении длительного времени.

В целом командные игроки, предрасположенные к совместной деятельности, имеют следующие общие характеристики: личный вклад и командный; поддержка целей команды; управление временем; самообладание; гибкость; умение разнообразить свою роль

25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.

Научение — которое по определению Б. Басса и Д. Вогана (Bass, Vaughan, 1966) представляет собой «изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта».

Обучение — плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы

Концепция организационного обучения признает, что на то, каким образом происходит обучение, влияют культура организации и ее окружение. Организационное обучение можно охарактеризовать как сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Знания могут быть приобретены непосредственно на собственном опыте, или взяты из опыта коллег или из организационной памяти.

Научающаяся организация – Это нечто, «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечения уроков из этого процесса». В основе идеи научающейся организации лежит философия, которую выразил Д. Гарвин. Она заключается в том, что если организации хотят выжить, обучение должно быть существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях — рабочем, политическом и стратегическом — должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.

Р. Кандола и Дж. Фуллертон (Kandola, Fullerton, 1994) разработали модель научающейся организации на основе следующих шести факторов:

1. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу.

2. Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его.

3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.

4. Доверяющее руководство — менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким показателям работы.

5. Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания.

6. Усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.

Существует огромное разнообразие методов обучения, которые можно применять. Их можно разделить на три группы.

1. Методы обучения на рабочем месте, которые применяются ежедневно или как часть специально созданной программы обучения. Они включают в себя демонстрацию, наставничество, ротацию видов работ, планомерное приобретение опыта и другие виды личного развития.

2. Методы обучения вне рабочего места, которые используются в курсах систематического обучения с отрывом от работы. Это лекции, беседы, дискуссии, обучение путем открытия, анализ конкретных ситуаций, ролевые игры, моделирование, групповые задания, построение команды, дистанционное обучение, обучение на открытом воздухе и семинары. Они также могут включать в себя такие программы личного развития, как нейро-лингвистическое программирование (НЛП).

3. Методы обучения на рабочем месте или вне его, в том числе инструктаж, вопросы и ответы, активное обучение, задания для самостоятельной работы, написание проектов, чтение инструкций, обучение с использованием компьютеров, видео.

Оценка обучения

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб.