27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.

Неформальное обучение — это эмпирическое обучение. Большая часть обучения проходит вне официальных программ профессиональной подготовки. Такое заключение сделал американский департамент по труду в своем отчете за 1996 г., указав, что люди научились 70% того, что они знают о своей работе, неформально, с помощью процессов, которые не предусматривались компанией, и в которые она не вкладывала деньги.

Преимуществами неформального обучения является следующее:

•Усилия, затраченные на обучение, связаны с делом и сосредоточены на конкретных окружающих условиях.

•Понимания можно быстрее достичь с помощью последовательных шагов, чем если пытаться усвоить сразу всю информацию.

•Обучающиеся сами определяют, как они будут приобретать знания, в которых нуждаются, формальное обучение обычно предлагается пакетами.

Недостатками является следующее:

•Оно зависит от случая: некоторым людям оно принесет пользу, некоторым — нет.

•Оно, по определению, не может быть плановым и систематическим, что означает, что оно не обязательно будет удовлетворять потребностям индивидуума или организации.

•Обучающиеся могут просто перенять плохие привычки.

Неформальное обучение	Формальное обучение
Высокая степень соответствия потребностям индивидуума	Подходит не для всех
Обучающиеся обучаются в соответствии с потребностями	Все обучающиеся обучаются одному и тому же
Может существовать небольшая разница между текущими знаниями и теми, которые явля­ются целью	Может существовать значительная разница между текущими знаниями и теми, которые яв­ляются целью
Обучающиеся сами решают, как будет прохо­дить обучение	Инструктор решает, как будет проходить обуче­ние
Немедленное применение («своевременное» обучение)	Разное время применения, часто отдаленное
То, чему научились, легко внедряется	При внедрении на рабочем месте могут возник­нуть проблемы
Имеет место в рабочей обстановке	Имеет место в нерабочей обстановке

32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.

Ценности — это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть.

Может быть так, что «набор ценностей» какой-то организации признан только на самом верхнем ее уровне или же его могут разде­лять все участники организации. В последнем случае можно говорить об «управля­емых ценностях».

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет. Подразумеваемые ценности, которые глубоко укоренились в культуре данной организации и закрепляются поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплоще­ния в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Некоторые наиболее типичные сферы, в которых ценности могут прямо или косвенно отражаться, это:

• показатели работы;

• компетентность;

• конкурентоспособность;

• инновации;

• качество;

• обслуживание заказчика;

• работа в команде;

• забота о людях.

Ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты. Они могут быть также выражены средствами языка («организационный жаргон»), в ритуалах, преданиях и мифах.

Нормы — это неписаные правила поведения, «правила игры», которые неофициаль­но направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается, они должны делать, говорить, как поступать, даже, какую одежду носить. Нормы никогда не формулируются в письменном виде — если бы это произошло, они стали бы политикой или процедурами. Они могут передаваться из уст в уста или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение.

Нормы распространяются на такие аспекты поведения:

• как менеджеры относятся к членам своей команды (стиль управления), и как последние относятся к своим менеджерам;

• преобладающая рабочая этика

• статус — его важность; наличие или отсутствие очевидных символов статуса;

• амбиции — неприкрытое проявление амбиций и одобрение такого поведения или же более утонченный подход;

• показатели работы — высокие стандарты выполнения своей работы; самая высокая похвала, которую можно получить в этой организации, — это когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;

• власть — признается как способ жизни; реализуется политическими сред­ствами, в зависимости от опыта и способностей, а не от должности; концентри­руется в верхних эшелонах; находится на разных уровнях в различных час­тях данной организации;

• политика — распространена по всей организации и воспринимается как обыч­ное поведение; открыто не признается в качестве допустимого поведения;

• лояльность — предполагается в качестве опоры для продвижения по служеб­ной лестнице; не принимается во внимание, акцент делается на краткосроч­ных результатах и вкладе;

• раздражение —выражается открыто; скрывается, но выражается другими, возможно, политическими средствами;

• доступность — предполагается, что менеджеры находятся на виду и доступ­ны; все происходит за закрытыми дверями;

• официальность — холодный официальный подход является нормой; обраще­ние по имени принято/не принято на всех уровнях; существуют неписаные, но четкие правила относительно одежды.

Артефакты

Артефакты — это видимые и осязаемые аспекты организационной культуры, люди их слышат, видят или ощущают. Артефакты могут включать в себя такие вещи, как рабочая среда, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манера, в которой люди обращаются друг к другу на совещаниях или даже по телефону, гостеп­риимство (или его отсутствие), оказываемое посетителям и манера телефонистки отвечать на внешние звонки. Артефакты могут говорить о многом.

КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Харрисон классифицировал то, что он называл «идеологиями организаций». Это:

• ориентированные на власть — конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт;

• ориентированные на человека — согласованные, отвергающие контроль руководства;

• ориентированные на задачу — делающие акцент на компетентности, динамичные;

• ориентированные на роли — делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.

Основой типологии, предложенной Хэнди, была классификация Харрисона, хотя Хэнди предпочитал слову «идеология» слово «культура», поскольку оно лучше передает ощущение распространяющегося способа жить или набора норм. Вот его четыре типа культуры:

• Культура власти — это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая.

• Ролевая культура — это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.

• Культура задачи — эта культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние, в основном, базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для нее важна работа в командах.

• Культура личности — это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.

Шейн (Schein, 1985) выделял следующие четыре типа культуры:

• Культура власти — это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях, такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству.

• Ролевая культура — это культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены.

• Культура достижений — это культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности, и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв.

• Поддерживающая культура — это культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.

Уильямс, Добсон и Уолтер дали новые определения тем четырем категориям, которые выделили Харрисон и Хэнди. Вот они.

• Ориентация на власть — организации стараются господствовать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными.

• Ролевая ориентация — организации подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и статус.

• Ориентация на задачу — организации делают акцент на выполнении задачи. Основой авторитета являются соответствующие знания и компетентность.

• Ориентация на людей — организация существует, прежде всего, для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.

Реестр организационной культуры (Cooke and Lafferty, 1989) оценивает организационную культуру по двенадцати пунктам:

1. Гуманистическая-полезная — управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере.

2. Групповые — организации, которые отдают предпочтение конструктивным взаимоотношениям.

3. Одобрение — организации, в которых избегают конфликтов и поддерживают хорошие межличностные отношения, по крайней мере, на поверхности.

4. Традиционные — консервативные, традиционные и бюрократически управляемые организации.

5. Подчиненные — иерархически управляемые организации, без применения коллективного руководства.

6. Уклонение — организации, которые не вознаграждают за успехи, но наказыва¬ют за ошибки.

7. Оппозиционные — организации, в которых преобладает конфронтация и по-ощряется негативизм.

8. Власть — организации, построенные на власти, которая обусловлена долж-ностью.

9. Конкурентные — культура, при которой ценится победа, и членов организа-ции поощряют, если их показатели работы превосходят показатели других сотрудников.

10. Компетентность/Добиваться во всем совершенства — организации, в кото¬рых ценится настойчивость, стремление добиться во всем совершенства и усердная работа.

11. Достижение — организации, которые успешно работают и ценят тех своих членов, которые ставят и выполняют сложные, но реалистичные задачи.

12. Самореализация — организации, которые ценят творчество, ставят качество выше количества и поощряют как выполнение задачи, так и личный рост.