19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

• 1 Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

• 2 Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

• 3 Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

• 4 Команда высшего качества 1+1+1=9

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды:

• - общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,

• - способность действовать в жестких временных рамках,

• - высокий уровень коммуникативной компетентности,

• - деятельность за границами «зоны комфорта»,

• - периодические проверки качества работы

• - общая вовлеченность

• - самостоятельная разработка путей достижения цели и

• - совместное празднование успехов на пути к достижению цели,

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell. Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

• - Прояснить и согласовать обязанности каждого.

• - Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

• - Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.

• - Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.

• - Задавать стандарты качества.

1 Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

• 1) Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

• 2) Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

• 3) Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя

• - успешность выполняемой деятельности,

• - формирование позитивного социального окружения,

• - вербальное подкрепление и поощрение,

• - интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

2 Продуктивность эффективных команд.

Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

• - Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

• - Следует изменить парадигмы менеджмента

• - Необходима новая методология

• - Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды

• - Обязателен «мощный старт» - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

• 1 Разделяющий стиль лидерства

• 2 Пересечение обязанностей

• 3 Определенность цели

• 4 Отлаженность коммуникации

• 5 Сфокусированность на будущем

• 6 Сфокусированность на задачах

• 7 Наличие творческих талантов

• 8 Быстрая реакция

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование

и кооперация

С точки зрения деловой  активности  первый этап  —  адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку   членов группы относительно характера действий друг друга, и  поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризует­ся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодейст­вии членов группы требованиям, предъявляемым им содержани­ем задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотива­ции индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, ко­торый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нор­мы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозмож­ность эффективного решения задачи без коммуникации и взаи­модействия с другими подгруппами, что приводит к формиро­ванию схем общения и интергрупповых норм, общих для груп­пы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством «мы».

 3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности

и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии — от­сутствие   интергрупповой   активности.    Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организацион­ном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры ко­манды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа дос­тигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организацион­ным и психологическим единством, характерными для команд­ной субкультуры.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центри­руются вокруг идей и методов, а не личностей;

•  группа осознает, что делает, решение основывается на со­гласии, а не на голосовании большинства.

Методы формирования команд

Формирование команды  —  один   из  уровней организационного консультирования.   Суще­ствует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольст­вия или фрустрации для индивидуумов.