36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.

Различие между продук­тивностью и эффективностью:

показатель процесса — то, как делается

показатель результата — насколько процесс повлиял на эффективность организации или отдельной операции, то есть эффективность конечного ре­зультата.

Если говорить об эффективности отдела персонала, это означает ту степень, в которой теории, про­граммы и системы ЧР, консультации и поддержка, предоставляемые отделом пер­сонала, помогают линейным менеджерам достичь целей организации и удовлетво­ряют текущие запросы.

Решая вопрос о том, как следует оценивать работу отдела ЧР, необходимо также разграничивать количественные критерии, такие, как текучесть кадров или невы­ходы на работу, и качественные критерии, такие, как мнение линейных менеджеров или результаты опросов работников относительно отдела ЧР.

Для оценки отдела персонала можно использовать следующие единицы измерения показателей труда:

• Финансовые измерения, которые заключаются в максимизации доходов, ми­нимизации расходов и повышении норм прибыли.

• Временные измерения, отражают показатели труда относительно рабочего графика, величины отставания и скорости деятельности или реакции.

• Измерение влияния включает в себя соответствие стандарту, изменения в поведении (коллег, работников, клиентов или заказчиков), физическое за­вершение работы и уровень повышения обслуживания.

• Отзывы указывают на то, как другие оценивают отдел и его работников, и, следовательно, являются менее объективным критерием. Можно оценить отзы­вы, исходящие от самих работников отдела персонала, от внутренних или вне­шних клиентов и заказчиков или проанализировать замечания и жалобы.

На организационном уровне количественными критериями, которые могут ис­пользоваться, являются:

• добавленная стоимость на одного работника;

• прибыль на одного работника;

• объем продаж на одного работника;

• затраты на одного работника;

• добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу.

Критерии, связанные с поведением работников

Критерии, связанные с поведением работников, включают в себя:

• процент отсева и текучесть кадров;

• количество невыходов на работу;

• отношение полученных предложений к числу работников;

• количество полезных предложений от кружков качества или групп развития;

• затраты, сэкономленные в результате предложений и/или рекомендаций кружков качества;

• частота/степень тяжести несчастных случаев;

• отношение количества жалоб к числу работников;

• время, потраченное на обсуждения;

• количество обращений в суды по поводу необоснованных увольнений, нару­шения принципа равенства возможностей, соответствия оплаты труда, пресле­дований, расовой дискриминации и т. д. и результаты таких обращений.

Критерии уровня услуг, оказываемых отделом ЧР

Количественные критерии, позволяющие измерять уровень и стоимость услуг, предоставляемых отделом ЧР, включают в себя:

• среднее время заполнения вакансий;

• время ответа на запрос;

• отношение принятых предложений к выдвинутым;

• затраты на рекламу о наборе персонала на один отзыв/заключенный контракт;

• количество часов/дней обучения на одного работника;

• время ответа на жалобу и ее удовлетворения;

• затраты на вводное обучение на одного работника;

• измеряемое повышение производительности как прямой результат обучения;

• измеряемое повышение показателей труда отдельных работников и эконо­мических показателей организации как прямой результат действия систе­мы оплаты труда по показателям и программы управления показателями труда;

• отношение затрат на отдел персонала к прибыли, торговому обороту или добавленной стоимости;

Достижение поставленных целей

Критерием оценки при таком подходе является степень, в которой достигнуты определенные цели — это может быть окончательный результат или установленные «вехи» продвижения к цели.

Цели могут быть сформулированы следующим образом:

• к 1 июля провести занятия для всех работников по политике равных воз­можностей;

• к концу года достичь соглашения со всеми профсоюзами, участвующими в переговорах, по какому-то вопросу;

Промежуточные цели, установленные на пути движения к конечным целям, должны включать в себя какие-нибудь показатели ожидаемых достижений, на­пример эффективность системы управления показателями труда будет оцени­ваться на основе:

а) оценки отзывов пользователей (менеджеров и работников);

б) оценки качества процессов пересмотра показателей труда;

в) анализа результатов работы системы в отношении планов развития и роста;

г) количества удовлетворенных апелляций по аттестации;

д) влияния на мотивацию, показатели труда и приверженность (измеряется с помощью структурированных вопросников, предлагаемых менеджерам и ра­ботникам).

Соглашения об уровне обслуживания

Соглашение об уровне обслуживания (СОУ) — это соглашение между поставщиком, который предоставляет услугу, и потребителем, который ею пользуется. В нем в количественной форме представлен тот уровень обслуживания, который необходим для удовлетворения потребностей организации. Отправной точкой для создания СОУ является точное определение того, каковы потребности заказчика и какие элементы наиболее важны. Устанавливаемый уровень обслужива­ния должен быть высоким, но достижимым.

Для отдела ЧР можно установить стандарты обслуживания в таких видах дея­тельности, как:

• ответ на запрос об оказании помощи и участие в специфических сферах деятельности, например найм, повышение квалификации, управление дис­циплинарными отношениями и трудовыми конфликтами, охрана труда и техника безопасности;

• время, затраченное на подготовку должностной инструкции, оценку работ или заполнение вакансий;

• общее количество времени, потерянного из-за невыходов на работу, профес­сиональных заболеваний или несчастных случаев;

• отношение количества дисциплинарных вопросов, решенных при первом обращении в отдел персонала, к общему числу трудовых конфликтов;

• количество апелляций (удовлетворенных и нет) по аттестационным реше­ниям;

• результаты организованного отделом ЧР обучения, по мнению участников обучения.

Совокупная субъективная оценка

Возможно, самый распространенный метод оценки отдела ЧР — это субъективное мнение генерального руководителя или правления компании, которое обычно каса­ется таких факторов, как качество предоставляемых советов и услуг, по непосредственным наблюде­ниям или опыту оценивающего, степень, в которой работники отдела более активны, обратная связь с линейными менеджерами, выбранными в случайном поряд­ке, чтобы выяснить, считают ли они, что отдел персонала «полезен» и «делает нужную работу».

Опасность полагаться на подобные субъективные и произвольные оценки оче­видна, однако они часто используются.

Оценка по отзывам пользователей

Подход предлагает опреде­ляемые ключевые критерии, измеряющие степень, в которой клиенты отдела пер­сонала — директора, менеджеры и руководители групп — удовлетворены качеством предоставляемых консультаций и услуг.

Качество услуг отдела персонала можно измерять в следующих областях:

• понимание стратегических требований организации;

• предвидение потребностей организации и управления;

• способность работать в команде в качестве делового партнера;

• качество советов и их соответствие проблеме или вопросу, ясность, убеди­тельность и практичность рекомендаций;

• качество сопроводительных советов и услуг по осуществлению основных реко­мендаций, степень, в которой предложения, в конечном итоге, сработали;

• скорость ответа на запрос о консультациях или услугах;

• быстрота рассмотрения трудовых конфликтов и апелляций;

• помощь менеджерам в том, чтобы выяснить потребности в обучении и удов­летворить их;

• степень, в которой программы обучения и развития удовлетворяют потреб­ности компании/работников;

• консультации и услуги, которые значительно повышают качество и показа­тели труда;

• разработка программ и процессов, направленных на кратко- и долгосрочные потребности организации, находящиеся «в ведении» линейных менеджеров, которые могут предсказуемо повлиять на мотивацию, приверженность и показатели труда.

Оценить вклад отдела персонала в данные области можно, исследовав мнения клиентов.

Измерение удовлетворенности работников

Степень, в которой заинтересованные лица — работники удовлетворены страте­гиями и практиками управления персоналом, можно измерить, если опросить ра­ботников на предмет:

• степени их уверенности в том, что продвижение по службе, оценка показателей труда, система оплаты, связанная с показателями труда, решения трудовых конфликтов осуществляются спра­ведливо;

• степени удовлетворенности системой оплаты и доходами;

• степени, в которой они ощущают себя участниками в принятии касающихся их решений;

• насколько последовательно реализуются стратегии в отношении персонала, связанные с оплатой труда, равенством возможностей и т. д.;

• возможности их обучения и развития;

• степени, в которой они могут применять в своей работе навыки и способнос­ти;

• насколько им ясно, что от них ожидается;

• достаточна ли поддержка и руководство, которые они получают от своих менеджеров и руководителей групп;

• насколько обстановка и общие условия, в которых они работают, отвечают нормативам охраны труда и техники безопасности;

• имеются ли благоприятные условия среды (столовая, парковка для машин и т. д.);

• удовлетворены ли они атмосферой и стилем управления в организации в целом.