5.Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори, она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством (на­выков, показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматрива­ет работников, выражаясь словами Д. Геста, скорее в качестве сред­ства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить при­верженность — «сердца и умы» — работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отво­дится организационной культуре.

Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать. Следовательно, это унитар­ный подход. Выражаясь словами Д. Дженнарда и Г. Джаджа, предполагается, что организации должны быть «гармоничными и целостны­ми, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды».

Тем не менее, как было замечено К. Трассом, «даже, если словесная формулировка УЧР — мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Ис­следование, проведенное Л. Грэттеном и др., выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так четко, как считают некоторые специалисты.

«Мягкое» управление человеческими ресурсами опирается на совокупность современных управленческих технологий. Наиболее значимыми в настоящее время являются:

 метод управления ценностями (VBM — valuebasedmanagement).Основан на выделении и культивировании общих ценностей,которые в полной мере способствуют реализации стратегии компании. В то же время создает преграды для внедрения ценностей отдельных работников и групп, которые противоречат стратегии и культуре компании;

 программа повышения качества жизнедеятельности работников (QWL — QualityWorkLife). Направлена на интеграцию потребностей и интересов работников в цели компании посредством создания атмосферы творчества и инновации, снижения уровня стрессов на работе, обучения персонала навыкам оказания поддержки сотрудникам, самореализации в рамках организационной деятельности и развития уверенности в себе;

 программы развития мягкого лидерства (SLSD — softleadership skillsdevelopment). Нацелены на диагностику и развитие навыков мягкого лидерства менеджеров и кадрового резерва (навыки гибкости лидерского поведения, общения и коммуникации, фасилитация групповой работы, командной деятельности);

 интегральные программы повышения результативности (HPI — HumanPerformanceImprovement). Направлены на развитие компетентности работников, изменение их отношения к работе; призваны объединить жесткие и мягкие методы управления персоналом; включают проведение диагностики проблем, разработку, реализацию и оценку решений для повышения результативности деятельности сотрудников (совершенствование системы мотивации, реинжиниринг бизнес-процессов, коучинг).

Внедрение «мягкой» системы управления персоналом позволяет менеджменту компании:

 снизить риски, обусловленные волевыми решениями и попытками скрыть истинные проблемы;

 свести к минимуму непродуктивные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;

 повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.